采购管理
第一章 采购管理概述
一、采购的概念
（一）狭义的采购
企业根据需求提出采购计划、审核计划、选定供应商、通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
（二）广义的采购
除以购买方式取得物品所有权外，还可通过租赁、借用等其他途径取得物品的使用权，以满足需求目的。
二、如何理解采购的含义
- 采购是从资源市场获取资源的过程；
- 采购是商流过程（所有权或使用权的转移）和物流过程（货物的实体移动）的统一；
- 采购是一种经济活动，以经济利益为驱动，遵循价值规律。
三、采购管理的作用
（一）直接作用
- 通过实际成本节约显著提高营业利润；
- 为更高的资本周转率做出贡献；
- 对企业的业务流程重组及组织结构改革做出贡献；
- 通过与市场的接触，为企业内部各部门提供有用的市场信息。
（二）间接作用
- 推动产品标准化；
- 减少库存，降低库存成本；
- 提高递增的柔性（应对需求波动的弹性）；
- 对产品设计和革新做出贡献。
四、采购的三大原则
| 原则 | 含义 |
|---|---|
| 商业原则 | 制定采购和供应战略须以对公司整体经营方针的全面理解为前提 |
| 整体效应原则 | 采购决策须以平衡企业总成本为基础，而非单纯追求采购价格最低 |
| 适用性原则 | 采购部门不应只作服务性职能，须主动适应内部用户需求 |
五、采购组织的类型
- 分权式采购组织：各业务单元自主采购，响应速度快、灵活性高；
- 集权式采购组织：核心管理层统一采购，规模效益显著；
- 混合式采购组织：集权与分权相结合，兼顾效率与灵活性；
- 跨职能采购小组：由采购、技术、财务等多部门人员组成的项目型团队。
六、传统采购模式的特点
- 典型的非信息对称博弈过程（买卖双方信息不对等）；
- 验收检查是采购部门重要的事后把关工作；
- 供需关系是临时或短期的合作关系；
- 对用户需求的响应迟钝。
第二章 采购分类与采购方式
一、采购的分类
| 分类维度 | 具体类型 |
|---|---|
| 按采购范围 | 全球采购、国内采购、本土采购 |
| 按采购时间 | 长期合同采购、短期合同采购 |
| 按采购制度 | 集中采购、分散采购、混合采购 |
| 按输出结果 | 有形采购（实物）、无形采购（服务、软件等） |
二、集中采购
（一）概念
在企业核心管理层建立专门采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。跨国公司建立全球采购部门是集中采购的典型应用。
（二）优势
- 获得规模效益，降低单位采购成本；
- 易于稳定与供应商之间的长期关系；
- 公开招标、集体决策，可有效遏制腐败；
- 提高工作效率，减少重复劳动；
- 所购物料容易达到标准化；
- 节省运费，获得供应商批量折扣；
- 有效避免物资短缺造成的价格上涨；
- 推动供应商的有效管理。
（三）适用主体
- 集团范围内实施的采购活动；
- 跨国公司的采购；
- 连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。
（四）适用客体
- 大宗或批量物品，价值高或总价多的物品；
- 关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；
- 容易出问题的物品；
- 定期采购的物品（以免影响决策者正常工作）。
三、分散采购
特点：
- 批量小或单件物品，价值低、开销小；
- 过程短、手续简、决策层次低；
- 问题反馈快，针对性强，方便灵活；
- 占用资金少，库存空间小，保管简单方便。
四、联合采购
（一）概念
多个企业之间形成的采购联盟行为，通过联合增强整体谈判能力和采购规模效益。
（二）主要形式
- 采购战略联盟：两个或两个以上企业基于对全球市场预期和自身经营目标的考虑，采取长期联合与合作的采购方式；
- 通用材料的合并采购：针对通用性原材料或零部件，多企业合并需求统一采购。
五、即时制采购（JIT采购）
优点：
- 大幅减少原材料和外购件的库存；
- 提高采购物资的质量（与供应商深度合作，质量前移）；
- 降低采购价格（长期稳定合作关系带来价格优惠）；
- 暴露深层次问题（取消安全库存缓冲，迫使解决根本问题）；
- 压缩生产过程中不增值的活动；
- 使企业真正实现柔性生产。
第三章 招标采购
一、招标采购的概念
在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定期限内提出报价，经比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。
二、招标采购的三种方式
| 方式 | 特点 |
|---|---|
| 公开招标 | 面向所有符合条件的供应商公开发布招标公告，竞争最充分 |
| 邀请招标 | 向特定的若干供应商发出投标邀请书，范围有限 |
| 议标 | 采购方与一个或少数几个供应商直接谈判，灵活性高 |
三、议标的主要方式
- 直接邀请议标方式：直接邀请特定供应商参与谈判；
- 比价议标方式：邀请多家供应商分别报价，择优议定；
- 方案竞赛议标方式：邀请供应商提交完整方案，以方案优劣为评判依据。
四、招标采购的一般程序
策划 → 招标 → 投标 → 开标 → 评标 → 定标
- 策划：确定采购需求、编制招标文件、确定招标方式；
- 招标：发布招标公告或邀请书，进行资格预审；
- 投标：供应商按要求准备并提交投标文件；
- 开标：在规定时间和地点公开开启投标文件；
- 评标：评标委员会按既定标准对投标文件进行综合评审；
- 定标：确定中标人，发出中标通知书，签订合同。
五、资格预审
资格预审包括基本资格预审和专业资格预审两大部分。
基本资格：供应商的合法地位和信誉，包括是否依法注册、是否破产、是否存在违法违纪行为等。
专业资格：已具备基本资格的供应商履行拟定采购项目的能力，具体包括：
- 承担类似合同的经验、业绩和信誉；
- 为履行合同配备的人员情况；
- 为履行合同配备的机械、设备及施工方案；
- 财务状况（偿债能力、盈利能力）；
- 售后维修服务的网点分布和人员结构。
六、网上招标
概念：依托现有电子技术，将招投标各环节借助互联网实施管理，对招标过程实行全程监控的一种招标方式。
主要特点：
- 简化程序，提高效率：消除纸质文件传递的时间成本；
- 防止腐败：电子化流程留存记录，减少人为干预；
- 规范市场秩序：增强透明度，保障公平竞争。
七、评标原则
在采购简单商品、半成品、原材料及性能质量相同或容易比较的货物时，价格可以作为评标考虑的唯一因素；对于技术复杂或服务类采购，则须综合考虑技术、质量、服务等多项因素。
第四章 电子采购
一、电子采购的概念
以计算机系统代替传统文书系统，通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式，也称为网上采购。
二、电子采购的优势
- 节省采购时间，提高采购效益；
- 采购成本显著降低（减少中间环节和人工成本）；
- 优化采购及供应链管理（实现信息共享与协同）；
- 加强对供应商的评价管理；
- 增强服务意识，提高服务质量；
- 增加交易透明度，减少"暗箱操作"。
三、典型案例
雅马哈电子协同采购管理：通过构建电子采购平台，实现与供应商的实时信息共享与协同，大幅提升采购效率和供应链响应速度。
第五章 战略采购
一、战略采购的概念
战略采购又称为双赢采购，是一种在合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购模式，旨在与关键供应商建立长期互利的战略伙伴关系。
二、战略采购与传统采购的主要区别
| 对比维度 | 战略采购 | 传统采购 |
|---|---|---|
| 关系基础 | 基于信任的伙伴关系 | 临时性交易关系 |
| 供应商利用 | 充分利用供应商能力，协同创新 | 仅作为价格接受者，未能争取最大利益 |
| 改进机制 | 促使买卖双方共同改进 | 无法推进协同改进 |
| 能力要求 | 需要采购方具有较强的综合能力 | 需要极大的采购议价优势 |
三、战略采购的六大组织能力
共有的能力（基础能力）：
- 总成本建模：从供应链全局分析和控制总拥有成本（TCO）；
- 创建采购战略：制定与企业经营战略相匹配的采购策略；
- 建立并维持与供应商的关系：通过持续沟通和合作维系稳定的供应商关系。
特殊的能力（差异化能力）：
- 整合供应网：将多层次供应商整合为协同运作的供应网络；
- 利用供应商进行创新：将供应商的技术能力引入产品研发和流程改进；
- 发展全球供应基地：在全球范围内优化供应资源配置。
四、典型案例
美国本田战略采购管理：本田通过建立与供应商的深度伙伴关系，共同开展技术研发与质量改进，实现采购成本、质量和创新能力的全面提升。
第六章 采购市场调查与预测
一、采购市场调查的目的
- 为编制和修订采购计划进行需求确定（解决"买什么、买多少、何时买"的问题）；
- 确定现有供应商之间的关系，明确市场竞争情况；
- 挖掘潜在市场和供应商；
- 规划企业采购与供应战略。
二、供应市场的结构
| 市场结构 | 特征 |
|---|---|
| 卖方完全垄断市场 | 只有一个卖方，买方无选择空间 |
| 垄断性竞争市场 | 少数卖方，产品有差异，买方有有限选择 |
| 寡头垄断下的竞争市场 | 少数几家卖方主导，竞争有限 |
| 完全竞争市场 | 多数买卖双方，产品同质，价格由市场决定 |
| 买方寡头垄断市场 | 少数几个买方主导，卖方竞争激烈 |
| 买方垄断市场 | 只有一个买方，卖方无议价能力 |
三、采购预测
（一）概念
在采购市场调查所取得的各种信息基础上，经过分析研究，运用科学的方法和手段，对未来一定时期内采购市场的变化趋势和影响因素所做的估计和推断。
（二）主要计算方法
| 方法 | 适用场景 |
|---|---|
| 算术平均法 | 历史数据波动较小，趋势平稳 |
| 一次移动平均法 | 消除历史数据中的短期波动，反映近期趋势 |
| 一次指数平滑法 | 赋予近期数据更高权重，对趋势变化反应更灵敏 |
第七章 采购计划
一、采购计划的概念
对特定期间内应在何时购入多少何种材料的预先安排，目的是维持正常的产销活动。
- 生产企业：依据生产计划编制采购计划；
- 流通企业：依据销售计划编制采购计划。
二、制定采购计划的基础资料
| 资料 | 说明 |
|---|---|
| 生产计划 | 确定产品种类、数量和时间安排，是采购计划的根本依据 |
| 物料清单（BOM） | 列明每种产品所需物料的种类、数量和结构层次 |
| 存量卡 | 记录当前库存数量，用于计算净需求量 |
三、MRP 系统
（一）MRP 的基本原理
物料需求计划（MRP） 是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将主生产计划（MPS）转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。
基本逻辑：
主生产计划（MPS）
↓
物料清单（BOM） → MRP 运算 → 物料需求计划
↑
库存状态文件（存量卡）
（二）相关系统的中文含义
| 英文缩写 | 全称 | 中文含义 |
|---|---|---|
| MRP | Material Requirements Planning | 物料需求计划 |
| MRP Ⅱ | Manufacturing Resource Planning | 制造资源计划 |
| ERP | Enterprise Resource Planning | 企业资源计划 |
发展关系：MRP → MRP Ⅱ → ERP，范围不断扩展，从单纯的物料计划扩展至全企业资源的集成管理。
四、预算的种类
| 分类标准 | 类型 |
|---|---|
| 按时间长短 | 长期预算、短期预算 |
| 按涉及范围 | 全面预算、分类预算 |
| 按内容 | 财务预算、专门决策预算、业务预算 |
第八章 采购谈判与合同
一、采购谈判
（一）概念
企业作为买方，与卖方就商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等事项进行磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系的过程。
（二）谈判目标的三个层次
| 层次 | 含义 |
|---|---|
| 理想目标 | 期望达到的最佳结果，是谈判的上限 |
| 现实目标 | 经过努力可以实现的目标，是谈判的核心目标 |
| 立意目标 | 可以接受的最低限度，是谈判的底线 |
（三）谈判程序
准备阶段 → 开局阶段 → 正式洽谈阶段 → 成交阶段
- 准备阶段：收集信息、确定谈判目标、组建谈判团队、制定谈判策略；
- 开局阶段：建立谈判气氛，就谈判议题和程序达成共识；
- 正式洽谈阶段：围绕价格、质量、交货期等核心条款反复磋商；
- 成交阶段：就所有条款达成一致，形成书面协议。
二、采购合同
（一）概念
经济合同的一种，是供需双方为执行购销任务，明确双方权利与义务而签订的具有法律效力的书面协议。
（二）付款条款的主要内容
付款条款包括以下四个要素：
| 要素 | 说明 |
|---|---|
| 支付地点 | 付款发生的地点（如卖方所在地、买方所在地、银行） |
| 支付时间 | 付款的时间节点（如预付、货到付款、账期付款） |
| 支付方式 | 资金转移的形式（如电汇、信用证、托收） |
| 支付手段 | 支付工具（如现金、支票、汇票） |
（三）合同纠纷的主要解决措施
按解决方式的强制性从低到高排列：
- 和解：双方自行协商解决，成本最低；
- 调解：借助第三方调解机构协助解决；
- 仲裁：提交仲裁机构裁决，具有法律效力，但不公开审理；
- 诉讼：向人民法院提起诉讼，强制力最强，但周期较长。
第九章 采购订单管理
一、采购订单管理流程设计
（一）设计目标
- 简化工作手续、减少管理层数；
- 消除重复业务、打破部门界限；
- 实现跨部门业务合作；
- 进行工作平行处理；
- 缩短工作周期。
（二）设计基本原则
- 符合逻辑、符合实际；
- 简洁、实用、规范；
- 有利于部门协作，便于与供应商的信息交流。
二、货款支付方式
（一）三种常用方式
- 买方直接付款：买方在收货后直接向卖方付款，适用于交易双方信任度高的场景；
- 银行托收：卖方委托银行向买方收取货款；
- 信用证（L/C）：银行作为中间人提供信用担保，是国际贸易中最常用的支付方式。
（二）托收的分类
| 类型 | 说明 |
|---|---|
| 光票托收 | 仅凭金融票据（如汇票）向付款人收款，无附随货运单据 |
| 跟单托收 | 附有货运单据（如提单、发票、装箱单）的托收，是国际贸易的主流方式 |
跟单托收的两种形式：
- 付款交单（D/P）：买方付款后银行才交出单据，凭单提货，适用于即期汇票；
- 承兑交单（D/A）：买方承兑汇票后银行即交出单据，日后到期付款，仅适用于远期汇票。
三、不合格品的处理方式
| 处理方式 | 适用情形 |
|---|---|
| 返工 | 通过再加工使产品达到规定要求 |
| 返修 | 通过修理使产品满足预期用途（但可能不符合规定要求） |
| 原样使用 | 经让步接收，不合格部分不影响使用功能 |
| 降级 | 改变产品用途，用于要求较低的场合 |
| 报废 | 产品缺陷无法修复，予以销毁或处置 |
| 退货 | 将不合格品退还给供应商 |
第十章 采购价格管理
一、采购价格的影响因素
影响采购价格的因素中，最直接、最根本的因素是供应商成本的高低。其他因素包括市场供求关系、竞争程度、汇率变动、原材料价格波动等。
二、价格折扣的种类
| 折扣类型 | 说明 |
|---|---|
| 付款折扣 | 买方提前付款或一次性付清时给予的折扣（现金折扣） |
| 数量折扣 | 购买量达到一定规模时给予的价格优惠 |
| 地理折扣 | 根据买卖双方地理位置和运输成本给予的折扣 |
| 季节折扣 | 在淡季或特定时期采购时给予的折扣 |
| 推广折扣 | 为促进新产品推广或扩大市场份额给予的折扣 |
三、成本分析工具
- 财务利润表：直接反映企业成本结构，是分析供应商成本构成的基本工具；
- 学习曲线（经验曲线）：反映随着累计产量增加，单位生产成本持续下降的规律。
学习曲线的基本规律：累计产量每翻一番，单位成本按固定比例（学习率）下降。
其中： 为第 个单位的平均成本， 为第一个单位的成本，（）。
四、降低采购成本的主要方法
- 供应商谈判与竞价：通过多供应商竞争压低采购价格；
- 数量整合：集中需求、扩大批量，获取数量折扣；
- 标准化采购：减少物料种类和规格，降低管理与采购复杂度；
- 供应商协同改进：与供应商共同开展降本活动（价值分析/价值工程）；
- 全球寻源：在全球范围内寻找性价比更高的供应商；
- 优化付款条件：合理安排付款时间，争取现金折扣。
第十一章 供应商管理
一、供应商选择标准
（一）短期标准
| 标准 | 说明 |
|---|---|
| 商品质量合适 | 符合采购方的质量规格要求 |
| 成本低 | 综合采购成本（含价格、运费、质量损失等）最优 |
| 交货及时 | 能按约定时间准时交货 |
| 整体服务水平好 | 售前、售中、售后服务完善 |
（二）长期标准
- 财务状况稳定：具备持续经营能力，不存在财务危机风险；
- 内部组织与管理良好：流程规范、管理体系健全；
- 员工状态稳定：核心人员流失率低，团队凝聚力强。
二、供应商选择的方法
| 方法 | 特点 |
|---|---|
| 直观判断 | 依据采购人员经验和直觉判断，主观性强、速度快 |
| 考核选择 | 通过打分评估、现场审核等方式系统评价，客观性强 |
| 招标选择 | 通过竞争性招标确定，透明度高 |
| 协商选择 | 与候选供应商协商谈判后确定，灵活性高 |
三、供应商审核的四个层次
从基础到深入，依次为：
- 产品层次：检验供应商的产品是否符合质量标准；
- 工艺层次：评估生产工艺和制造能力是否稳定可靠；
- 质量保证体系层次：审核是否建立了完善的质量管理体系（如 ISO 认证）；
- 公司层次：评估供应商的整体经营管理能力、财务状况和发展潜力。
四、供应商认证的前提条件
在正式认证之前，供应商至少须满足以下三个条件：
- 供应商提交的文件已通过审核；
- 价格及其他商务条款符合要求；
- 供应商审核必须合格。
五、供应商绩效考评
（一）目的
- 确保供应商供应的质量；
- 在供应商之间进行横向比较，继续与优秀供应商合作，淘汰绩效差的供应商；
- 了解供应商的不足并反馈，促进供应商持续改善业绩。
（二）考评指标体系
| 指标类别 | 主要内容 |
|---|---|
| 质量指标 | 来料合格率、批次合格率、质量问题处理及时性 |
| 供应指标 | 准时交货率、交货提前期、供货稳定性 |
| 经济指标 | 采购价格竞争力、价格稳定性、付款条件 |
| 支持、配合与服务指标 | 信息响应速度、技术支持能力、售后服务水平 |
六、供应商细分
| 分类维度 | 类型 |
|---|---|
| 按关系类型 | 公开竞价型、网络型、供应链管理型 |
| 按重要性 | 重点供应商、普通供应商 |
| 按目标类型 | 短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 |
| 按合作关系 | 商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 |
第十二章 采购管理信息系统
一、采购管理信息系统的作用
采购管理信息系统（PMIS）通过信息化手段整合采购流程，主要实现以下功能：
- 采购需求管理：自动汇总和处理内部需求申请；
- 供应商信息管理：建立供应商数据库，实现动态评价；
- 订单全程跟踪：对采购订单从下单到收货的全流程实时监控；
- 价格与成本分析：积累历史采购数据，支持价格谈判和成本控制；
- 绩效报表生成：自动生成采购绩效报告，支持管理决策。
二、典型案例
庆阳石化公司采购管理信息系统实施效果：通过引入采购管理信息系统，实现了采购流程的标准化和透明化，显著降低了采购成本，提高了供应商管理效率，并有效遏制了采购环节的腐败问题。
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