第一章 绪论

1. 管理的含义

管理就是在特定环境下, 对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制, 以便有效达到既 定的组织目标的过程。

2. 管理的任务

(1) 实现本组织的目的和使命

(2)使工作富有活力并使员工有所成就

(3)关心对社会的影响, 承担社会责任

3. 管理的基本职能及其所对应的主要任务

(1)管理的计划职能 (任务: 确定目标, 制定战略, 制定计划配置方案)

(2)管理的组织职能 (任务: 组织设计, 人员配备, 组织变革, 组织发展)

(3)管理的领导职能 (任务: 引领和指导员工, 沟通协调, 解决冲突, 激励下属)

(4)管理的控制职能 (任务: 确定控制标准, 衡量业绩, 差异分析, 纠偏措施)

4. 管理的特点（科学性和艺术性及含义）

科学性: 反映了管理活动普遍应遵循的准则

艺术性: 管理必须因地制宜, 讲究方式和方法, 避免机械、呆板的管理。即管理的独创性和 灵活性。

管理的科学性和艺术性相互依赖, 相互补充。

5. 管理者的角色

(1)人际关系方面的角色

(2)信息情报方面的角色

(3) 决策方面的角色

6. 管理者应具备的技能

(1)概念职能 (2)专业技术职能 (3)人际关系职能

对不同层次的管理者重要性不同:

人际关系职能是各个层次的管理者都应该具备的重要职能。

第二章 管理学的产生

1.巴贝奇的管理思想

①进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工能提高劳动生产力的思想。

②提出一种固定工资和利润分享的制度

2.泰勒的科学管理思想的主要内容:

中心问题是提高劳动生产率。

(1)工作定额管理 (2)实行差别计件工资制 (3)挑选和培训第一流的工人 (4)标准化管理

(5)实行管理职能分工 (6)例外管理

3.韦伯的行政组织理论

韦伯提出了 “理想的行政管理体系”, 被人们称为 “现代组织理论之父”。

(1)三种组织权力的类型:

①传统权力, 对应的组织形式是 “传统的” 组织。

②神授权力, 对应的是 “神秘化” 的组织。

③法定权力, 对应的是 “合理化一法律化” 组织。(★最合理的)

(2)理想的行政组织体系, 即 “官僚体制” 或称为 “科层体制”。

第三章 管理学的发展

1.梅奥的人际关系学说

(1) 霍桑实验: 即在西方电气公司所属的霍桑工厂, 为测定各种有关因素对生产效率的影响 程度而进行的一系列实验。

通过霍桑实验得出了人际关系学说的主要观点。

(2)人际关系学说的主要观点:

①工人是 “社会人”, 而不是单纯追求金钱收入的 “经济人”。

②企业除了 “正式组织” 之外, 还存在着 “非正式组织”。

③生产力的提高主要取决于工人的士气, 以及与周围人的关系 (即人际关系)。

④新型的领导在于通过对职工满足度的增加, 来提高工人的士气, 从而达到提高效率的目 的。

(3)后期行为科学理论 一一关于人的需要和动机的理论

①马斯洛的需求层次理论 $\bigstar$ 是行为科学的基础

五个层次: (1)生理需求, (2)安定与安全的需求, (3)社交和爱情的需求, (4)自尊与受人尊 重的需求(5)自我实践的需求。

当某一个层次的需求满足之后, 该需求就不再具有激励作用。

②赫茨伯格的双因素理论: 把影响行为绩效的因素分为 “保健因素”, “激励因素”。

③麦克利兰的成就需求理论

(4)管理过程学派: 管理学派的繁荣阶段被孔茨称为 “管理理论的丛林”。

(5)巴纳德: 经理人员的主要职能的三个要素

①提供信息交流的体系 ②规定组织的目标 ③促成个人付出必要的努力

(6)管理实践学派德鲁克提出了 “目标管理”。

目标管理的特点: 强调 “绩效管理” 和 “自我控制”。

由于目标管理被认为更适合于对管理人员的激励和评价, 所以常常被人们称为 “对管理者的 管理”。

(7)权变管理学派: (权变管理理论)

①核心内容: 环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。

②最大特点: 1.强调根据不同的具体条件, 采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。

2.把一个组织看作是社会系统中分系统, 要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

(8) 决策理论学派: 核心思想是认为, 决策贯穿于管理的全过程, 管理就是决策。

第四章 管理基本原理

1.系统原理的基本要求

在认识和处理管理问题时, 应该把组织看成一个系统, 运用系统的观点去认识和指导管理 活动, 对各种管理要素及其相互关系进行系统的分析, 从而更好的实现管理的整体功能。

2.系统原理的主要观点

①整体性观点②动态性观点③开放性观点④环境适应性观点⑤综合性观点

3.人本管理的主要内容:

(人本管理把人置于组织中的最重要的资源地位, 实质就是充分肯定人在管理活动中的主 体地位和作用。)

①职工是企业的主体 ②职工参与是有效管理的关键 ③管理的核心是使人性得到最完 美的发展 ④管理是为人服务的

4.要求怎样追求正确的效益观?

(1)追求直接形态的经济效益 (2)正确战略定位是取得效益的前提 (3)追求局部效益与全 局效益的协调一致 (4)追求长期稳定的效益 (5)经济效益与社会效益、生态效益并重。

5.绩效管理的含义:

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 并将绩效用于日常管理活动中, 以激励员工持续改进, 最终实现组织目标的一种管理活动。(目标管理是绩效管理的一种。) 沟通在绩效管理中起着决定性作用。绩效管理的过程就是员工跟经理持续不断沟通的过程。

第五章 环境分析

1.组织环境的结构:

外部环境 $\Gamma$ 一般环境 (也称宏观环境)

${}^{L}$ 特殊环境（也称任务环境或行业竞争环境）

内部环境 $\int$ 物质环境

文化环境

2.对特殊环境的行业环境分析:

(1)现有竞争者分析 (2)潜在竞争者分析 (影响因素: 规模经济, 产品差别, 在位优势)

(3)替代品生产者分析 (判断替代类型) (4)用户分析 (5)供应商分析

3.环境的不确定性分析:

环境的不确定性包括环境的动态性和复杂性两个方面。

4.SWOT 综合分析方法: (基本要素) $\star$

①机会 (Opportunity)②威胁(Threats)③强势(Strong)④弱势(Weakness)

SWOT 模型

第六章 决策

1.决策的含义:

决策是指组织或个人为实现某种目标, 在认识客观环境和自身状况的基础上, 在两个以上 的备选方案中, 选择一个满意方案的分析判断过程。

2.成功决策的要素:

①目标性 ②可行性 ③选择性 ④动态性

3.程序化与非程序化主要差异:

程序化: 解决结构良好的问题; 可以依据先例, 依赖以前的解决方法, 程序化决策是相对 简单的。

非程序化: 解决结构不良的问题。没有现成的决策程序, 是一种例外的决策, 相对难度大。

4.决策过程的一般步骤:

(1)提出决策问题 (2)确定决策目标和准则 (3)拟定决策方案 (4)分析和选择方案 (5)决策实施与反馈 (评估决策的效应)

5.为什么采用有限理性而不采用完全理性化?

(1)没有一个人能做出影响过去的决策, 因此决策一定是针对未来而做出的, 而未来几乎肯 定会牵涉到不确定因素;

(2) 决策者不可能拟定所有备选方案, 只能在有限的方案中作出选择;

(3) 决策者会受到决策时间、决策成本的影响;

(4)在实际的决策中, 管理者一般只能挑选一些令人满意或足够好的方案, 而不是最优方案。

6.导致决策困境的主要因素是什么?

①决策的任务与环境对决策者产生压力; ②认知失谐导致决策者心理压力 (左右为难)

③选择的自由度有限 ④ 承诺升级现象: 决策者不想承认最初的决策存在某些缺陷, 他们 不是去寻求新的替代方案, 而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。⑤决策者的心理素 质。

第七章 计划

1.计划的主要功能是什么?

(1)为组织成员指明方向 (2) 预测未来, 减少变化的冲击 (3) 减少重叠和浪费性的活动 (4)设立目标和标准有利于控制。

2.计划的权变因素: (影响计划的因素)

①组织目标的复杂性 ②组织的层次 ③组织的发展阶段 ④环境的不确定性 ⑤未来承诺 的长度

3.目标管理的含义及步骤

目标管理是让组织中的各层管理人员与各自下属共同制定目标并围绕目标进行充分沟通。

目标管理的要素: 明确的目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。

步骤: (P121)

(1)制定组织的整体目标和战略; (2)进行目标分解; (3)根据目标进行反馈; (4)进行绩效奖 励。

第八章 组织

1.什么是管理幅度?

管理幅度是指某一层次上的主管人员直接而又有效地管辖下属人员的数量。管理幅度与管 理层次的数量成反比关系。

2.管理幅度的影响因素:

①工作能力 ②工作内容和规范性 ③工作条件 ④工作环境

3.要考虑哪些组织设计的基本原则和影响因素?

基本原则: (1)目标任务原则 (2)命令统一原则 (3)权责对等原则 (4)有效管理幅度原则 (5)因 事设职与因人设职相结合原则

影响因素: (1)组织规模 (2)组织所处的环境 (3)组织的战略 (4)组织采用的技术 (5)组织所处 的发展阶段 (6)组织的人力资源状况

4.组织有哪些主要形式?

①直线制 $\bigstar$ ②直线职能制 (优点: 有利于保证集中统一指挥,又可发挥各类专家的专业 管理作用; 缺点: 可能引发组织矛盾和不协调, 对组织活动和管理效率造成不利影响) ★③事业部制 (也称为 “斯隆模型” “联邦分权制” 是一种分权制的组织形式; 优点: 能保 证总体目标的实现, 能充分调动中层管理人员的积极性, 有利于培养综合型高级经理人才。 缺点: 管理费用高。) ④矩阵制 ⑤集团控股型组织结构 ⑥网络型组织结构

5.组织发展的含义:

组织发展是一种系统的、全面的、长期的、有计划的组织变革途径, 其目的是使组织提升 到一个更高的层次, 同时显著地改进工作人员的工作效率和对工作的满意度。

常常包括结构变革和技术创新, 重点是改变组织人员及其工作状况的性质和质量、文化。

第九章 管理人员的配备

1.管理人员配备的中心任务:

(1) 从组织角度看是保证位得其人, 从而促进管理效率的提高, 更好地实现组织的目标;

(2) 从个人角度看, 强调公平对待每一位管理人员, 保证人尽其才, 以提高他们的工作满意度。

2.人员配备的内容和原则:

内容: (1)管理人员的配备计划 (2)管理岗位分析 (3)管理人员选聘 (4)管理人员考评 (5)管理 人员的培训与开发 (6)管理人员的调整

原则: ①人岗匹配 ②能及层序 ③互补优化 ④ 公平竞争 ⑤动态适应

第十章 领导

1.领导的定义:

领导是指管理者运用其权力和管理艺术 (或影响力), 指挥、引导、带动、激励和影响群 体或组织成员, 协调他们的行动, 激发他们的积极性和创造性, 使他们为实现组织或群体目 标而做出努力和贡献的过程。

2.领导权力的来源和类型:

来源: ①职位权力②非职位权力。

3.俄亥俄州立大学的领导行为四分图

4.管理方格图

1.1 型管理, 贫乏型管理

1.9 型管理, 点斗集体型

9.1 型管理, 乡村俱乐部型管理

9.9 型管理, 专制的任务型管理

5.5 型管理, 中庸式管理

5.支持关系: 利克特 将企业管理的领导方式概括为四种类型, 叫做四种制度。

第一制度, 专权的命令式 (传统的领导方式); 第二制度, 温和的命令式; 第三制度, 协 商式; 第四制度, 参与式 (参与型管理方式, 是效率高的管理方式)。前三种统称为权力主 义管理方式。

6.领导权变理论的理论基础一超 $Y$ 理论

以行为科学中关于人的特性的 “复杂人假设” 为依据, 超 Y 理论本身则成为权变管理的理 论基础。

7.费德勒的权变领导模型 (两个结论)

(1)以人际关系为中心的领导方式, 在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高, 以 工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。

(2)要提高领导效率, 可以从决定领导效率高低的两个方面来入手, 即: ①改变领导者的个 性和领导方式; ②改变领导环境。

8.领导生命周期理论

随着下属成熟度的由低到高, 形成一个领导生命周期, 一般为 “高工作、低关系 (命令式) ——高工作、高关系（说服式）一一低工作、高关系（参与式）一一低工作、低关系（授权 式)”, 如图所示:

第十一章 人际沟通

1.沟通的过程包含了哪三个基本因素:

沟通必须有两个或两个以上的当事人 (①沟通主体), 必须要有一定的内容 (②沟通客体), 沟通必须要借助一定的③中介、途径、工具才能得以进行, 如文字、声音、信号、动作、表 情、网络等等。

2.组织内部沟通的形式: (正式沟通和非正式沟通)

正式沟通: 分为下行沟通, 上行沟通等等。

非正式沟通：(1)表现为 ①单向沟通、②闲谈沟通、③随机沟通、④有选择沟通。

(2)特点: 1)消息越新鲜, 人们谈论的就越多; 2) 对人们工作有影响的人或事, 最容易引起人们的谈论; 3)最为人们所熟悉的, 最多为人们谈论; 4)在工作中有关系的人, 往往容易被牵扯到同一传闻中去; 5)在工作上接触多的人, 最可能被牵扯到同一传闻中去。 对于非正式沟通这些特点, 管理者应该予以充分和全面的考虑, 以防止起消极作用的“小 道消息” 通过利用非正式沟通, 为组织的目标服务。

3.如何增强沟通的有效性:

从沟通的三个要素分析: 信息发送者、沟通方式、信息接收者。

学会沟通技巧和艺术, 克服沟通障碍。(具体见书 P191~193.)

第十二章 激励

1.激励的基本含义:

创设满足员工各种需要的条件, 激发员工的工作动机, 使之产生实现组织目标的特定行为 过程。

理解激励含义时应把握以下几个要点:

(1)激励的出发点是满足员工的各种需要; (2)激励必须贯穿于激励过程的全过程; (3)激励过 程是各种激励手段综合运用的过程; (4)信息沟通需要贯穿于激励过程的始终; (5)激励的最终 目的是要组织目标与个人目标的统一。(用各种方法激发斗志)

2.需要激励理论:

(1)马斯洛的需要层次理论 (2)赫茨伯格的双因素理论 (3)麦克利兰的成就需要论

3.过程激励理论

(1)期望理论: 人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积, 即:

$\mathrm{M} = \mathrm{V} + \mathrm{E}$

(M 表示激发力量, $\mathrm{V}$ 表示效价, $\mathrm{E}$ 表示期望值)

效价是对工作价值的评价。期望值是对努力获得结果的概率的估计。

4.公平理论:

对报酬的比较: ①投入与收益的比例②与过去进行比较。

5.强化理论: 正强化 (奖励)、负强化 (惩罚)。

第十三章 管理控制

1.控制的概念:

控制是指为了确保组织内各项计划按规定去完成而进行的监督和纠偏的过程。

2.控制的类型:

①前馈控制（事前控制）②同期控制③反馈控制（事后控制）

3.控制的三要素: ①控制标准、②衡量绩效、③纠正偏差。

第十四章 组织文化

1.组织文化的含义:

组织文化是组织在长期实践活动中形成的并为组织成员普遍认可和遵循的共同的价值观 念以及相应的礼仪制度和行为方式。

2.组织文化的功能:

①导向功能、②约束功能、③凝聚功能、④激励功能、⑤辐射功能。

3.文化维度和文化类型:

五个维度: 权力差距、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期导向 性与短期导向性。

四种类型: 权力文化、角色文化、任务文化和个性文化。

第十五章 管理与创新

1.创新的含义:

创新是把一种从来没有过的关于生产要素的 “新组合” 引入生产体系。是一个社会、组织 发展的动力。这种 “新组合” 包含: (1)引入一种新的产品或采用某种产品的新特性; (2)采用 一种新的生产工艺或生产方法; (3)开辟一个新的市场; (4)获得或控制原材料或半成品的一种新的供应能源; (5)采用一种新的工业组织。

2.管理创新的含义:

管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合方式。主要体现在如下几个方面: (1)提出一 种新的经营理念或发展战略; (2)提出一种新的市场开拓方式; (3)创建一种新的组织形式; (4) 制定出一种新的管理制度; (5)提出一种新的管理模式, 等等。

第十六章 管理与道德

1.影响管理道德的因素:

①道德发展阶段；②个性特征；③结构变量；④组织文化；⑤问题强度。

2.提升管理道德的途径:

(1)挑选有良好道德素质的员工; (2)建立道德准则和决策规则; (3)在道德方面引导员工; (4)设 定合理的工作目标; (5)重视对员工的道德教育; (6)对绩效进行全面科学的评价; (7)进行独立 的社会审计; (8)提供正式的保护机制。

3.企业的社会责任包括哪些?

(1)对投资者的责任; (2)对顾客的责任; (3)对员工的责任; (4)对环境的责任; (5)对合作者和 竞争者的责任; (6)对所在社区的责任。