第一章

1. 管理的概念

管理是指在特定的环境下, 管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能, 整合 组织的各项资源, 实现组织既定目标的活动过程。三层含义:

（1）管理是一种有意识, 有目的的活动, 它服务并服从于组织目标;

（2）管理是一个连续进行的活动过程, 实现组织目标的过程, 就是管理者执行计划组织领 导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的, 从而使得管理过程体现为一个 连续进行的活动过程。

（3）管理活动是在一定的环境中进行的, 在开放的条件下, 任何组织都处于千变万化的环 境之中, 复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。

2. 管理的自然属性与社会属性

管理具有双重属性, 既同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会 属性。从根本上讲, 管理之所以具有双重属性, 是因为其对象一一社会生产过程本身就具有 双重性, 任何社会生产都是在一定得生产方式下进行的, 生产额过程既是物质资料的再生产 过程, 同时也是生产关系的再生产过程, 这就决定了对生产过程所进行的管理相应的具有双 重属性。

一方面, 管理是适应共同劳动的需要而产生的, 在社会化大生产条件下, 管理具有组织、 指挥与协调生产的功能, 是社会劳动过程的普遍形态, 只要进行社会化大生产就必然需要进 行管理, 也就是说管理的自然属性决定于生产力发展水平和劳动的社会化程度, 不取决于生 产关系, 自然属性为管理的一般属性。另一方面, 管理又是适应一定生产关系的要求而产生 的, 具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能, 因此社会属性为管理的特殊属性。

3.管理的科学性与艺术性

管理是一门科学, 管理科学的形成经历了漫长的岁月而成为一套比较完整的、反映管理 过程客观规律的理论体系, 使得管理活动能够在一系列体现管理客观规律的原理、原则和方 法的指导下进行。管理亦是一门艺术, 强调管理的艺术性, 目的在于让管理者意识到, 管理 科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案。

管理的科学性与艺术性是统一的、互补的。管理者想要实施有效的管理, 更好地实现组 织目标, 必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导, 根据组织面临的内外环境, 充 分发挥积极性。主动性和创造性, 因地制宜的将抽象的管理理论与具体的管理实践相结合起 来, 采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。片面的强调哪一方面都可能导致 管理的失败。如果只讲管理的科学性, 不讲管理的艺术性, 难免导致僵化管理; 相反, 只认 管理的艺术性, 而不讲管理的科学性, 则难免犯经验主义错误, 缺乏进一步提升管理水平的 后劲。

4. 管理的作用

①协调、整合组织资源,提高组织效率,实现 “1+1>2 的效应。

②科学决策、适应环境, 拓展组织的生存发展空间。

5. 管理的职能

20 世纪初, 法国工业家亨利. 法约尔在其代表作《工业管理与一般管理》中率先提出了管 理的五项职能, 即计划、组织、指挥、协调、控制。 继法约尔之后, 人们对管理职能的认 识基本统一, 认为管理的职能有计划、组织、领导、控制。

①计划职能 管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。其内容涉 及: 分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略和 作业计划、规定组织的决策程序等等。计划职能是管理的首要职能。

②组织职能 对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。其内容包括设计 组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等等。

③领导职能 领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。其具体 途径包括激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以 及与其他组织之间的冲突等等。

④控制职能 管理者运用事先制定的标准, 衡量实际工作绩效, 寻找偏差及其产生的原因, 并采取纠正措施的过程。

• 管理的这四项基本职能之间是相互联系相互制约的, 共同构成一个有机的整体。从理论

上讲, 这些职能是按一定顺序发生的, 计划职能是首要职能, 其他职能都是为了执行计划职 能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施, 必须建立合理的组织 机构、权力体系和信息沟通渠道, 因而产生了组织职能; 在组织保证的基础上, 管理者必须 选择适当的领导方式, 有效地指挥、调动和协调各方面的力量, 解决组织内外的冲突, 最大 限度的发挥组织效力, 于是产生了领导职能; 为了确保组织目标的实现, 管理者还需要根据 预先制定的计划和标准对组织员工的工作状态与结果进行衡量, 并及时纠正偏差, 即实施控 制职能。这体现出了管理是一个连续进行的活动。从不断持续将新的实际管理过程来考察, 管理过程又是一个各种职能周而复始地循环进行的过程, 是一个动态过程。各种职能之间经 常相互交叉。

6. 管理者

-通过执行计划、组织领导、控制等职能, 带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。

管理者分为:

①高层管理者 主要负责战略的制定与组织实施

②中层管理者 直接负责或协助管理基层管理人员及其工作, 发挥承上启下的作用

③基层管理者 主要负责管理作业人员及其工作

- 管理者的角色

1955 彼得.F.德鲁克 率先提出了 “管理者角色” 的概念 (管理一个组织, 管理管理者, 管 理工人和工作)

20 世纪 60 年代末期 亨利.明茨伯格进一步提出了管理者扮演着十种不同的但却是高度相 关的角色, 这些角色可以归纳为三种类型, 即

①人际角色: 代表人、联络者、领导者

②信息角色：监听者、传播者、发言人

③决策角色: 企业家、混乱驾驭着、资源分配者、谈判者

一管理者的技能

(1) 概念技能: 又称观念技能, 是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能 力, 简言之, 就是指管理者纵观全局, 把组织看成一个整体, 认清左右形势的重要因素及其 相互关系, 据此准确地分析问题, 有效地解决问题的抽象概括能力。在当今社会, 决策对于 组织的生存和发展至关重要, 而概念技能又是影响决策能力与水平的重要因素, 拥有出色的 概念技能, 可以使管理者做出更科学、更合理的决策。所以越是高层管理者越要有较强的概念技能。

（2）人际技能又称人际交往技能, 指的是与人共事, 与人打交道的能力。具体来说就是联 络、处理、协调组织内外人际关系的能力; 创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围, 从 而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力; 正确地指挥和指导组织成员有效开展工作 的能力。人际技能对于所有管理者都很重要。

（3）技术技能指的是管理者从事自己管理范围的工作时运用的技术方法和程序的知识及其 熟练程度。越是基层管理者越要有较强的技术技能。

第二章 管理理论的产生与发展

1. 中国早期的管理思想

（1）以人为本的管理理念(荀子的 “性恶论”, 孟子的 “性善论”, 荀子强调 “天下之所谓善 者, 正理平治也, 所谓恶者, 偏险悖乱也, 是善恶之分也已”)

（2）协调人际关系的思想 “以德待人” “谦虚礼让” “和为贵, 交相爱” “不偏不倚” “中庸 平和")

(3) “利” “ 义” 观 (先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐)

（4）人力资源管理思想（小人远之，君子近之）

（5）提高管理者素质的思想 “修己” 而后 “安人” “其身不正不令则正” “格物一致知一正 心一诚意一修身一齐家一治国一平天下”）

这不但影响中国经济社会的发展及企业管理模式的演进, 而且对其他国家也产生了广泛影 响。古为今用, 既有利于提高中国管理思想在整个世界管理思想体系中的地位, 也有利于提 高现代企业管理水平, 促进管理变革与创新。

2. 西方早期的管理思想

（1）亚当-斯密的管理思想 1776 年 《国富论》一、劳动分工的观点 二、经济人的观点

（2）巴贝奇的管理思想 一、对分工的作用作更全面地解释（1832 《机器与制造业经济学》） 二、设计了一种工资加利润分享的制度

（3）欧文的管理思想,历史上第一个公开出版了有关管理的著作, 被誉为 “现代人事管理之 父”

3. 西方古典管理论: 19 世纪末-20 世纪初对管理比较系统的加以阐述的称谓一

（1）科学管理理论

包包始人：美国泰勒 1911 年 《科学管理原理》科学管理之父

一主要内容 : 研究如何提高但个工人的生产率问题

（1）工作定额

（2）标准化

（3）能力与工作相匹配, 只眼这样, 他就恩更为一流的工人

（4）差别计件工资制

（5）计划职能与工作职能相分离

（2）组织管理理论

一创始人：法国亨利-法约尔 现代组织管理之父 1916 年 《工业管理和一般管理》

-主要内容: 着重研究管理职能与整个组织

一、六大类企业经营活动 1 技术 2 商业 3 财务 4 安全 5 会计 6 管理活动

二、管理的五项职能: 计划、组织、指挥、协调、控制

三、管理的十四条原则 1 劳动分工原则 2 权利与责任对等制 3 纪律严明制 4 统一指挥 5 统一 领导 6 个人利益服从整体利益原则 7 报酬合理原则 8 集权与分权 9 等级链与跳板原则 10 秩 序原则 11 公平原则 12 人员稳定原则 13 首创精神原则 14 集体精神原则

（3）“理想的行政组织” 理论 一创始人：德国马克斯・韦伯 组织理论之父 - “理想的行政组织” 的特征

（1）有明确的劳动分工

（2）建立等级体系

（3）对员工的严格选拔与任用

（4）对管理人员管理的名额规定

4 西方现代的管理理论

（1）行为科学理论

人物 美国学者梅奥 20 世纪二三十年 霍桑实验市提出人际关系学说一内容

一、人际关系学说的主要观点 “霍桑实验” 经大量的实验发现心理因素和社会因素在很大 程度上影响着人们的生产能力)

（1）工人是社会人，而不是经济人

（2）企业中除了正是组织, 还有非正式组织

（3）新型有效的领导应通过提高员工满意度来激励士气, 最终提高劳动生产力

二、人际关系学说发展成为行为科学理论 (20 世纪 50 年代初), 并分之为激励理论和领导 行为理论

（2）管理科学理论

一以二战时为解决军事问题的定量方法为基础而发展起开的

一主要特点:

（1）研究取向不同于行为科学-解决关于什么的问题

（2）研究方法和手段不同于管理科学：研究范围超出泰罗时代并运用多种数理统计的方法

5 热带丛林现象

第二次世界大战以后, 科技进步日新月异, 生产力水平迅速提高, 生产的社会化程度不 断加强, 市场竞争日益激烈。组织内外宏观和微观环境的变化, 使管理实践面临一系列新情 况、新问题, 传统的管理理论和方法严峻挑战。这引起了各界科学研究者从不同的角度, 用 不同的方法对现代管理问题展开研究, 带来了管理理论的空前繁荣, 涌现出一大批管理学派, 管理学界出现了各种管理理论和流派盘根错节的 “热带丛林” 其中具有代表性的为:

（1）社会系统学派美国巴纳德 1938 年 《经理的职能》

一、《经理的职能》标志社会系统学派的确立

二、强调协作系统的三个基本条件: 协作的意愿、共同的目标、信息的联系

三、强调协作系统经理人员的五项职能: 一建立和维持一个信息联系的系统; 一招 募和选拔能最好地做出贡献、协调地进行工作的人员, 并使之协调地、有效率 滴进行工作; 一规定组织目标; 一授权; 一决策

（2） 决策理论学派 美国西蒙 1960 年先后《组织》《管理决策新科学》于 1978 年获得诺 贝尔经济学奖

四酉蒙认为管理的关键在于决策, 决策贯穿于管理全过程, 所以管理就是决策

（3） 权变管理学派 美国菲德勒和伍德沃德 20 世纪 70 年代

侧重对管理的行为和对管理有影响的环境因素上

（4）经验主义学派 戴尔

一有关企业管理的科学已从企业实际出发, 以大企业的成功的管理者的经验为主演 研究对象

6. 管理理论前沿

一、关于战略管理最新理论一合作竞争理论

迈克尔・波特创建企业战略理论（提出了决定产业吸引力的五种竞争作用以及企业发 展的三种基本战略和实现这些战略的价值链分析方法), 此后, 尼尔・瑞克曼等提出了 合作竞争理论, 该理论认为,

选择一个合适的合作伙伴必须遵循基本准则为:

努力创造贡献的潜能、共有的价值、尽量创造有利于伙伴关系的环境、与供应商的目标 一致。

建立成功的伙伴关系需要注意的三个基本因素: 贡献、亲密、愿景

二、关于组织学习的最新理论一学习型组织理论

由彼得·圣吉创建, 因此被称为 “学习型组织之父”, 代表作有《第五项修炼一学习 型组织的艺术和任务》(1990) 和《变革之舞一学习型组织持续发展面临的挑战》

三、关于组织文化建设的最新理论一并购企业文化整合理论

并购企业文化整合就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理, 是并购企业的文化经 历冲突 $\rightarrow$ 认同 $\rightarrow$ 协调 $\rightarrow$ 重塑的过程.

(1) 并购企业文化整合的过程

探索期: 是指全面考察整合对象原有文化的状况, 原有文化同并购企业的差异和冲 突的可能, 以及根据考察结果做出初步整合方案的时期;

碰撞期: 是文化整合步骤的整合阶段, 该阶段往往伴随着较大的变革举措, 而且监 控 “障碍焦点” 十分重要;

磨合期: 是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段, 该阶段的着眼点在于维护 和调节这种新制度, 使之能够顺利而有效的贯彻, 试图寻找双方的 “中立点” 即于双方文化都不矛盾的第三点;

拓创期: 是在文化去相融合的基础上, 被并购企业开拓创新或整合出新的文化的时 期。

(2) 并购企业文化整合的基本模式

文化注入式一一文化同化, 文化融合式一一文化转化, 文化促进式一一文化多元化

(3) 并购企业文化整合的基本原则

实事求是, 整体性, 平稳性与适度性, 充分沟通原则

（5）并购企业文化整合策略

建立共同愿景, 进行文化培训, 运用整合同化理论, 利用非正式组织进行沟通

第三章 企业的社会责任

1.社会责任的概念

社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务, 而不是法律经济所要求的义 务。与社会责任相关的三个概念:

(1) 企业的社会契约, 其核心内容是基于企业伦理的企业社会责任

(2) 利益相关者又称利益相关者, 是指那些与特定组织有一定利益关系的有关者, 其利益 得失与组织的存在相关。这一概念最早由伊戈尔・安索夫在《公司战略》中提出。自福瑞

曼 1984 《战略管理——利益相关者方式》出版后, “利益相关者”, “利益相关者管理”, “利 益相关者理论” 等术语得到广泛应用。

企业必须对对受企业行为影响的诸多群体的生后质量负责, 这些相关利益团体包括组成 企业环境的各个方面, 主要有内部利益相关者 (业主、员工、股东) 和外部利益相关者 (顾 客、工会、消费群体、金融机构、供应商、行业协会等）两种类型。普瑞斯顿 1995 年在对 传统投入产出模式与利益相关者模式比较研究中, 对利益相关者进行了较为全面的阐述。

（3）企业社会责任审计是指企业对社会责任进行的回顾, 其宗旨是确保更全面更广泛的了 解和掌握受企业活动直接或间接影响的企业社会责任目标和实践, 以便在企业社会责任方面 调节过去相关的目标, 确定新的目标。社会审计的内容包括社会责任的种类, 企业应对社 会问题的方式, 社会问题本身。

2. 社会责任的基本要素

(1) 市场行为要素, 社会责任的市场行为是指企业通过竞争的市场所体现的社会责 任, 这个行为始终处于企业社会责任的支配地位。最能检验企业社会责任的是 市场行为。

（2）监督行为要素, 社会责任的监督行为是指企业的经营行为必须符合政府和国际 组织的规则、社会契约的规则。

（3）自愿行为要素, 社会责任自愿行为主要表现在两个方面, 第一, 超越法律的要 求。法律是对社会行为的一种约束, 但有些社会行为尚未受到法律约束或约束 的还不够严格; 第二, 社会舆论的要求。社会舆论对企业社会责任起到一种监

督作用, 企业社会责任要求企业对社会舆论做出积极反应。

3. 道德起源运动

20 世纪 70 年代中期, 在美国的企业中兴起了道德起源运动, 倡导经济责任与社会责任 为一体, 建立企业与社会的相互信赖关系。1971 年六月, 美国交技发展委员会发表了《企 业的社会责任》的报告, 该报告列出了 58 种旨在要求企业促进社会进步的行为。这些 行为涉及 10 个方面, 分别为经济增长与销量, 教育, 雇用与培训, 人权与社会平等, 省市改进与发展, 污染防治, 资源保护与再生, 文化与艺术, 健康, 政府方面。

4.SA8000 标准由 9 个要素组成, 每一个要素又有若干子要素组成, 由此构成了社会责任管理体系的基本要求。其主要内容包括: (1) 不使用或不支持使用童工; (2) 不使用或不支持使用强迫劳动; (3) 健康与安全; (4) 结社自由与集体谈判权利; (5) 不从事或不支持歧视; (6) 惩戒性措施; (7) 工作时间; (8) 工资报酬; (9) 管理体系。任何企业或组织可以通过 SA8000 认证向客户、消费者和公众展示其良好的社会责任表现与承诺。

5. 关于企业社会责任的不同观点

（1）企业社会责任的 “古典观”

“古典观”以企业为中心, 将履行社会责任视为实现经济责任的手段和一种投资行为。 这种观点基于经营环境与舆论的变化, 认为企业负有一定的社会责任, 同时承担一定社 会责任也符合企业的利益。

莱维特 (1958) 认为企业承担社会责任是一种危险的行为。社会问题让企业来解决, 就必须赋予企业更大的权力, 企业将逐渐演变为具有支配地位的经济政治和社会权力中 心, 这是十分危险的。弗里德曼则认为。股东是企业的所有者, 对企业利润享有所有权. 企业管理者是股东的代理人, 他们并不拥有他们所经营管理的企业, 他们只是雇员, 要 对股东负直接责任, 即企业管理者的主要任务就是按照股东利益来行使公司控制权, 经 营业务, 追求最高的财务收益率。

“古典观” 在分析企业社会责任和经济绩效之间的关系时, 是通过分析企业财务年 度报告内容进行的, 得出的结论是企业短期财务绩效与社会责任之间存在冲突。

（2）企业社会责任的 “社会经济观”

“社会经济观” 以社会为中心, 把社会责任视为企业最主要的责任, 并不是仅仅 因为履行社会责任对企业有利才这样做。持这种观点的企业对社会的服务是真诚而 彻底的。当然, 它们同样追求合理的利润, 但把利润看做是第二位的, 是企业履行 社会责任的手段和副产品。

“社会经济观” 认为, 一个真正对社会负责任的企业要追求利润、遵守法律、重 视伦理、广施慈善; 企业管理者的任务在于使企业创造最大化的社会总价值, 而不 仅是最大化股东的投资回报, 他们必须全面考虑企业的决策和行为对企业所有利益 相关者的影响, 具体来说, 该观点反对企业是一个只对股东负责的经济实体的观点, 认为企业的首要目标是确保生存, 然后才能追求利润。

“社会经济观”研究的是企业长期发展过程中企业社会责任和经济绩效之间的关 系, 得出的结论是两者之间存在正向的相关关系。

6. 企业社会责任的基本原则

(一) 经济目标与社会目标的关系原则

企业是一个为利润而营运的组织, 经济目标 是企业的首要目标, 也是社会目标的基础。如果企业没有经济条件, 就不可能 完成社会责任, 也不能达到企业的社会目标。虽然企业的社会目标有助于企业 的经济目标, 但企业的社会目标只能促进而不能替代经济目标。

(二) 法律要求与社会要求的关心原则

企业必须遵守法律的要求, 法律责任是社会责任的基础。企业遵守法律要求是 企业承担社会责任的最低要求, 如果企业不履行法律责任就不可能履行社会责 任。

(三) 企业契约与社会契约的关系原则

企业是一系列契约关系的总和, 企业与利益相关者之间存在一种复杂的契约关 系, 履行利益相关者的契约是企业的社会责任。同时, 企业与社会之间也存在 一种契约关系, 社会契约要求企业的行为必须符合社会的期望。

7. 企业社会责任的主要内容

(一) 企业对员工的责任

1 提供一个安全舒适、关系融洽的工作环境, 既有利于员工身心健康, 也利于提高工作

效率 (工作环境方面)

2 建立健全人力资源激励与奖励机制, 尊重员工的积极性、创造性, 体现公平性 (激励与奖励的制度方面)

3 支持工会的工作, 保障员工的合法权益得到保护 (员工权益方面)

4 为员工提供定期不定期的培训, 提高其技能, 增强工作参与感与责任感 (培训技能方

面）

(二) 企业对投资者的责任 确保资产的保值增值

(三) 企业对服务对象的责任

1 尊重消费者主权, 维护消费者利益

2 履行对消费者的道义责任

(四) 企业对环境的责任

1 加大环境保护的投入

2 积极研制开发、生产绿色产品, 提高全社会生态意识

3 尊重环保法规, 一旦对环境造成不良影响要用于担责

(五) 企业对竞争者的责任

1 不制订垄断价 2 不用行政干预 3 不用非法手段获取商业秘密 4 不造假 5 不诋毁

(六) 企业对社区居民的责任

关心文化事业, 关注慈善等

8. 中国企业在履行社会责任方面存在的问题及其原因

问题: (一) 企业社会责任观念淡薄

(二) 企业员工缺乏基本的法律常识, 自我保护意识淡薄

(三) 地方政府对企业社会责任的监管力度不够

原因: 第一, 由中国企业发展阶段的特殊背景所决定; 第二, 有中国企业发展规律和经 济实力所决定。

第四章 计划概述

1. 计划的概念 计划是指通过调查研究, 预测未来。确定出组织的目标, 并规定出实现目 标的途径方法, 从而把既定的目标转化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领。

2. 计划的特点 1 目的性、 2 基础性、 3 前瞻性、 4 普遍性

3. 计划的作用

（1）为企业指引方向和目标

（2）帮助企业发现机会与威胁

（3）经济合理地进行管理

（4）提供控制标准

4. 计划的分类

（1）按管理层次分类：战略计划与行动计划。

战略计划是应用于整体组织, 为组织设立总体目标, 寻求组织在预期环境中得地位的设计。 它由高层管理者负责制定, 体现了组织在未来一段时间内总的战略构思和总的发展目标及其 实施的途径。有长远性, 全局性, 指导性等特征, 它决定了在相当长得时间内组织资源的运 动方向, 涉及组织的各个方面, 并在较长时间内发挥其指导作用。

行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内, 确保战略目标的落实和实现、确 保资源的取得和有效运用的具体计划。它主要描述如何实现组织的整体目标, 是战略计划的 具体化或战略计划的实施计划。行动计划可进一步细分为施政计划 (由中层管理者负责按年 度制定) 和作业计划 (由基层管理者负责制定)。

(2) 按涉及的时间分类: 长) 5 年、中、短期计划 1 年

（3）按明确性分类：具体计划与指导性计划

(4) 按内容分类: 专题计划和综合计划

(5) 按职能分类: 业务计划、人事计划、财务计划

5. 计划的编织过程

(1) 估量机会: 根据市场竞争、顾客需求及组织的有利和不利条件

(2) 确定目标: 企业的发展方向, 想完成什么, 何时完成

(3) 确定前提: 企业计划将在什么环境下进行

(4) 拟定并评选被选方案: 根据所要达到的目标, 拟定两个或两个以上可供选择的方案,

比较各种方案, 留意最有可能使企业以最低成本和最高利润实现既定目标方案。

(5) 选择方案: 选择企业所要采取的行动过程

(6) 制定派生计划: eg 购买设备, 购买材料, 雇用和培训工人, 发展新产品

(7) 预算一使计划具体化: eg 销售数量和销售价格, 计划所需的经营费用, 主要设备所需 的费用

1. 战略管理的概念以及特点

战略是为了实现预定目标, 对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划, 运用战略所进行的 管理就是战略管理。战略管理有不同于运营管理的特点: 全局性、长远性、应变性。

企业战略: 是企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务, 以及为实现此目的和完成此任 务而选择的主要行动路线与方法, 企业战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审 视, 旨在使企业的资源与变化的环境, 尤其是与企业目标市场的消费需求相匹配。

2. 战略管理的层次

又层次: 第一层为总体发展战略, 主要是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配 置: 第二层为竞争性战略, 主要是指公司内某些战略经营单位的产品发展或服务在特定市场 层次上的竞争; 第三层为职能性战略, 主要是不同的职能如营销、融资和运营等如何为其他 各级战略服务。

一分类

(一) 按偏离企业战略起点的程度分类: 退却、稳定、发展型

(二) 按战略确定的中心分类: 低成本战略、差异化战略、重点战略

(三) 按战略所涉及的地区范围分类: 全领域战略、局部领域战略

(四) 按制定战略符合主客观条件的程度分类: 保守、可靠、风险型

3. 战略计划管理过程

(一) 确定企业使命

(二) 战略环境分析

SWOT 分析方法: 即把对企业的优势 (strengths)、劣势 (weaknesses)、机会 (opportunities)、威胁 (threats)

(三) 战略选择及其评价

发现机会和威胁, 分析企业的资源, 识别优势和劣势, 重新评价组织的宗旨和目标 (战略评 价所要考虑的标准主要有适用性, 可行性, 可接受性)

(四) 战略实施与控制

制定实施计划和方案, 分配资源, 组织设计, 战略实施过程的控制

4. 战略环境分析

(一) 宏观战略分析: ( PESTEL 框架分析; SWOT)

宏观环境又称总体环境, 是在一定时空条件下对所有社会组织都有影响的环境因素包括政

治、经济、社会文化、科技、环保、法律

(二) 产业环境分析

1、行业内竞争对手的分析 (份额竞争、均衡竞争、差别竞争、多元化竞争)

2、潜在的市场进入分析, 影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要有以下五个方面的因素,

即经济规模, 产品差异, 顾客品牌转移难度, 所需投资的多少, 转换成本

3、替代品分析

4、供应商分析

5、购买者分析

(三) 微观环境分析

1、竞争者分析 (对竞争对手战略目标的分析, 对竞争对手基本假设分析, 对竞争对手现行 战略和能力的分析)

2、目标市场分析

目标市场的概念及目标市场分析的意义

市场细分: 区别消费者的不同需求出发, 根据消费者购买行为的差异性, 把对同类产品需求 的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群体。市场细分的基础是同质市场中 顾客需求的多样性。企业进行市场细分的一般方法主要有完全细分和不完全细分两种。完全 细分是将每一位买主分成一个独立的细分市场, 企业根据每位买主的特点设计不同的产品, 制定不同的营销战略; 不完全细分可以是根据某一细分因素进行市场细分, 如根据收入水平 的不同或根据年龄的不同将消费者分为不同的群体, 还可以根据两个或者两个以上的因素进 行市场细分, 如年龄, 收入和性别的不同进行市场细分。

市场定位: 对企业的产品及企业的形象进行设计, 树立企业及其产品的特定形象, 从而使企 业及其产品在目标顾客的心目中占有一个独特的, 有价值的位置。市场定位的实质是使本企 业与其他企业严格区分开来, 并使顾客明显地感觉和认识到这种差别。市场定位的目的是为 了影响购买者的心理, 增强企业及其产品的竞争能力, 促进产品的销售, 增强企业的经济效 益。

3. 企业自身条件分析

5. 战略选择

（1）基本战略： 1 全面成本领先 2 差异化战略 3 集中战略

(2) 发展战略: 1 密集型发展 (市场渗透、市场开发、产品开发)

2 一体化发展(后向一体化, 前向一体化, 水平一体化)

3 多样化发展战略 (同心多样化, 水平多样化, 综合多样化)

第六章 预测与决策

1、预测是以过去为基础, 依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行 科学的估计与推测。这种预测和估计不是凭空的想象, 而是运用科学方法说明在将来可 能出现的某种条件下, 如果不采取措施和行动, 将会发生什么样的变化。根据预测的结 果, 人们可以做出正确的计划和决策, 即采取什么措施和行动来改变现在的条件, 并对 未来做出安排和布置, 以达到预期的目的。预测具有不确定性、科学性、近似性、局限 性等特点。

2、预测的意义

（1）预测是使管理具有预见性的一种手段

（2）科学的预测可以使计划避免片面性和局限性的一种手段

（3）预测有利于管理者高瞻远瞩

（4）预测有助于及时发现问题和解决问题

3、预测的分类

（1）按内容：社会、经济、技术、科学预测（大多数属于长期宏观预测，它是组织制定长

远规划的科学依据)

（2）按时间：长期预测（五年以上）、中（ 3 个月一2 年）、短期（ 3 个月）（它们大多属于

微观预测)

（3）按性质: 1 定性 2 定量预测

4、预测的方法

(一) 定性预测

头脑风暴法: 以会议的形式, 让预测人员在一种非常融洽和轻松的气氛中无拘无束、自由 奔放的思考问题。它要求主持人非常有经验, 一般不实现发表意见, 以免影响会议的自由空 气。

原则: 1 不相互批评

2 自由鸣放

3 鼓励与会者争相发言, 并提供发言的权利与机会

4 发言要精练, 不许详细论证

一专家会议法: 邀请有关专家一起开会, 针对预测的问题进行讨论, 专家们各抒己见, 对事 物未来的发展情况作出判断。

优点: 通过面对面地讨论可以相互启发相互补充。

缺点: 参加人数有限, 有时也会受到权威人士的影响

-菲尔德法 (专家意见法)

做法是先将调查预测的项目和要求拟成预测提纲, 然后组成专家调查组, 将预测提纲、 征询表格交给专家, 专家背靠背的分几轮要求专家们对所提的问题进行预测, 并收集整理重 新发给他们进行预测, 直到得出较切合实际的集中答案。

该方法具有匿名性, 反馈性, 统计性地特点, 在采用这一方法进行预测时, 应注意以下问题:

1 预测问题要十分明确

2 问题数量不能太多

3 忠与专家们的回答, 不得表漏心声

4 对不熟悉的专家, 要事先详细介绍

(二) 定量预测: 1 简单平均法 2 加权平均法 3 移动平均法 4 指数平滑法 5 回归分析法

5、决策: 是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个方案中选择一个满意方案的分 析判断过程, 这一定义表明:

（1）决策要有明确的目的

（2）决策要有若干可行的方案

（3）决策要进行方案的分析评价

（4）决策的结果是选择一个满意的方案

（5）决策是一个分析判断的过程

6、决策的作用:

（1）决策是管理的核心,一切管理工作都是围绕管理目标进行的,而目标的选取要靠决策。 没有决策就没有目标, 管理活动就没有目的性; 目标错误, 管理就会受挫。

（2）决策贯穿于管理的全过程, 首先, 计划工作的没一个环节都涉及决策, 如目标的确立、 预测方法都离不开决策; 其次, 组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策, 如组织 结构形式, 领导方式的选择以及如何控制等, 都需要通过决策来解决。

(3) 决策正确与否关系着组织的存亡, 决策规定了组织在未来一定时期内的活动方向和方 式, 是任何行动发生之前必不可少的一步, 它提供了组织的活动效率。组织行动的成败得失 与决策是否正确密切相关, 一项成功的重大决策可能会使组织转败为胜, 而一项错误的决策 也可能使组织陷入困境。

7、决策的分类

(1) 按决策的作用范围: 1 战略 2 管理 (战术决策或策略决策) 3 业务决策 (日常管路决策)

(2) 按决策的时间长短: 1 中长期 (3、5 年, 或更长时间) 它多属于战略决策, 需要一定 数量的投资, 具有实现时间长和风险较大的特点 2 短期决策 1 年以内, 它战术决策或业务 决策, 具有不需要投资和时间短的特点。

（3）按决策者的层次: 1 高 2 中 3 基层决策

(4) 按决策问题的不同性质或决策的重要程度: 1 程序化 2 非程序化决策

(5) 按决策问题所处的条件: 1 确定型 2 风险型 3 不确定型

8、决策的过程

(1) 发现问题, 分析原因, 一般来说, 如果产生了问题, 往往会出现以下四种情况。

第一, 组织运行与计划目标发生了偏差;

第二, 组织环境的变化;

第三, 组织内部的变化;

第四, 组织管理工作受到了批评

（2）拟订备选方案, 应注意以下问题:

1 至少列出两个可行的方案

2 明确列出个方案的影响因素

3 方案要有创造性

(3) 评价和选择方案 1 考虑环境的变化, 预测每个方案的效果 2 确定决策方案的评价标准 3 选择满意方案, 常用的选择方案的方法有三个, 即经验判断法, 数学分析法, 实验 法。

（4）决策的执行与检查, 应做好以下几方面的工作:

1 做好宣传教育工作

2 健全组织机构

3 建立信息反馈系统

9、决策的方法:

（1）定性决策方法

一征询法

-哥顿法: 又称提喻法, 是以会议形式请专家提出完成工作任务或实现目标的方案, 但只有 会议主持人知道要完成什么工作、目标是什么, 与会者并不知道这些, 以免他们受到完成特 定工作或目标的思维方式的束缚, 因此, 可以把这一方法看成是一种特殊的头脑风暴法。之 所以特殊是因为主持人在会议开始时拐弯抹角地提出了与完成工作相似的问题, 经过充分议论, 主持人在适当的时候再把真正要解决的问题的具体内容提出来, 以形成有新意的开发方 案。

一方案前提分析法

此外, 常用的定性决策方法还有头脑风暴法, 菲尔德法等。

(二) 定量决策方法

1 确定型决策 (1 直观法 2 损益平衡点分析法 3 量本利分析法)

2 风险型决策

3 不确定型决策 (1 小中取大法 2 大中取大法 3 最小后悔值)

10、群体决策

优势: 1. 提供更完整的信息 2. 产生更多的方案 3 . 提高对决策方案的认可程度

缺陷: 1. 消耗时间 2. 少数人统治 3 . 群体思维 4 . 责任不清

评价: ①以速度来看, 个人决策>群体决策;

②以方案表明的创造程度来看, 群体决策一个人决策;

③从人们对最终决策的接受程度来看, 群体决策 $>$ 个人决策。

第七章 目标管理与时间管理

一、目标管理

1、目标是组织宗旨的具体化, 是组织在未来一段时间内预期要求实现的目的, 它是组织及 其成员的行动指南。其基本特点表现为下面几个方面:

（1）差异性, 不同类型的组织, 由于其组织宗旨不同, 组织目标也大不相同。

（2）多元性, 每个组织都要面对众多的公众, 而每一类公众又都要对组织提出不同的要求。 为能够在社会中生存发展, 每一组织都必须考虑各类公众的要求, 并尽可能予以满足。由此 就导致了组织目标的多元性, 即不同的组织有不同的组织目标, 同一组织也会有不同性质的 多个组织。

（3）层次性, 组织目标往往要按其重要性或所涉及的范围大小进行层层分解, 如按重要性 分为总目标、战略目标、行动目标三个层次, 或按组织层次分为总体目标、部门目标、岗位 目标, 这样就形成一个有组织的目标体系。

（4）时间性, 组织目标的时间性一方面是指组织目标是在未来一定时期内预期要达到的目 的, 如果失去了 “未来一定时期” 这一约束条件, 目标就失去了存在的意义。另一方面, 在 不同的时间里, 组织目标是发展变化着, 管理者要根据环境的发展和组织内部条件的变化及 时地制定新的组织目标。

2、目标的分类

(1) 按照目标的重要性分类 (总目标、战略目标、行动目标), 其中, 总目标和战略目标是 公开的, 也是社会希望该组织达到的目标; 行动目标是保密的, 是组织的真正目标, 通 常只有少数高层管理人员知道;

(2) 按目标的优先次序分类 (主要目标、次要目标)

(3) 按照目标的时间跨度分类 (长期目标 5 年以上、中期目标 1 至 5 年、短期目标 1 年内)

在一个组织内, 往往层次越低, 组织目标越具体, 时间跨度越短。

(4) 按照考核目标的性质分类 (数量目标, 质量目标)

(5) 按照目标的组织层次分类 (总体目标、局部目标、岗位目标)

3、目标的作用:

（1）为管理工作指明方向, 目标是管理工作的终点或管理所追求的宗旨。如果没有一个 明确的目标, 就不可能使组织成员协调一致地共同工作。

（2）为组织决策提供依据, 管理者只有清晰地了解组织目标, 才能判断什么是正确的组 织行动, 才能寻找达到目标的途径和方法;

（3） 对组织成员具有激励作用, 对于组织成员来说, 一旦经过努力实现了既定目标, 就 会产生一种成就感和满足感, 而且, 目标也是组织的上级管理者对下级进行考核的 依据。

（4） 维持组织稳定, 组织目标不仅提高了组织行为的一致性, 而且增强了组织的内聚力 和稳定性。

4、目标管理的基本思想, 德鲁克 1954 年在《管理实践》中首先提出目标管理的基本思 想, 其基本思想可以概括为:

( 1 ) 强调以目标为中心的管理, 即强调明确的目标是有效管理的首要前提

（2）强调以目标网络为基础的系统管理, 任何组织都会有不同层次不同要求的多个目标, 每个部门每个人也都有各自的目标, 这些目标之间相互联系, 相互支持, 形成了整体的目标 网略系统。管理者必须着眼于这个目标网略体系, 保证组织目标的整体性和一致性。

（3）强调以人为中心的主动式管理, 即强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目 标体系的建立, 这样不仅能使目标更符合实际更有可能性, 而且更有利于激发各级人员在实 现目标过程中的积极性和创造性。

5、目标管理的基本过程

(一) 建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自 下而上相结合的方式。首先, 由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标, 这是目标管理的中心内容。然后, 经过上下协商, 制定出与总体目标相一致的下属各部门及 个人的分目标。总体目标指导分目标, 分目标保证总目标, 组织内部上下左右都有自己的具 体目标, 从而形成一个完整的目标体系。

(二) 组织实施。总体目标确定后, 主管人员应放手授权给下级人员, 靠执行者的自主管理 去实现目标, 而主管人员则重点抓总括性管理。在目标贯彻实施过程中应注意做到以下几点:

（1）根据目标体系的要求, 明确各级各部门的协调任务和控制要求;

（2）明确目标管理的组织系统, 加强对各个环节的指导和领导作用;

（3）合理调配和利用所需要的各种资源, 为目标管理活动的正常开展创造条件;

(4) 建立信息反馈系统, 完善必不可少的统计工作。完善必要的规章制度。

(三) 检查结果。在目标实施过程中, 应定期检查各项任务的进展情况, 以便及时发现问题, 采取相应的补救措施。在这一过程中, 应注意做到以下几点: 自检, 商谈, 评价

(四) 新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系, 开始新的循 环。一个目标管理过程的结束, 同时也是另一个目标管理过程的开始。

6、提高目标管理效果的组要途径

目标要明确、上下级共同参与目标的选择决策、规定期限、反馈绩效

二、时间管理 时间管理是一种个人的作业计划, 它可以以教会人们学会管理时间资源, 提 高工作效率。

1、管理者的时间

(一) 被动时间 (Response time)

被动时间一一又叫响应时间, 是管理者自己不可控的时间, 即用于响应其他人提出的各种请 求和要求, 或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动 时间。

(二) 可支配时间 (Discretionary time)

可支配时间一一又叫自由时间, 是指管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点就是 如何用好这一部分时间。越是中下层的管理者, 可支配时间在其工作中所占的毕生越小, 时 间越分散。一般认为, 中层或基层管理者的可支配时间只占其工作时间的 ${25}%$ 左右。因此, 想要有效的运用时间, 必须首先认清哪些时间属于可支配时间, 并通过对活动的合理安排, 把这些时间组合在一起, 从而加以充分利用。

2、时间管理的演进历程

（1）备忘录型（第一代时间管理方式）, 特色是写纸条

优点: 重要的事项变化的应变能力很强, 能顺应事变, 没有压力或者压力比较小, 便于追踪 那些待办事项。

缺点: 比较随意, 往往会漏掉一些事情, 忽略了整体性的组织规划

（2）记事簿型 (第二代时间管理方式), 特点是强调规划与准备

优点: 追踪约会以及应该做的事情, 通过制定的目标和规划, 而完成的事情达成率比较高

缺点: 容易产生凡事都要安排的习惯, 找不到思考的空间

（3）优先顺序规划型（第三代时间管理方式）

优点: 比较强调以价值为导向的生活工作方式, 能够发挥长期, 中期或者短期目标的效果, 也能透过每天的规划, 安排优先的顺序, 可以提高生产力, 它的效率比较高, 可以做到井然 有序

缺点: 忽略了自然法则, 在安排上往往会有疏漏; 拘泥于逐日规划形式, 视野不够广阔, 纠 缠于急务之中, 难免因小失大。

（4）罗盘型 (第四代时间管理方式), 具体来说, 是将事情分成重要紧急, 重要不紧急, 不 重要紧急和不重要不紧急四类, 根据每件事情的类别归属安排适应的时间顺序。

3、时间管理的一般步骤: 列出目标, 按重要程度对木目标进行排序, 列出实现目标所需要 的活动, 对实现每个目标所需进行的活动进行排序, 安排活动日程, 将时间表付诸实施, 回 顾和总结

4、常用的时间管理方法

（1） 时间 “四象限” 法

（2）合理分配时间

（3） 掌握帕金森定律, 帕金森定律表明, 只要还有时间, 工作就会不断的扩展, 直至用完所有的时间, 根据这一定律, 管理者不能给一项工作安排过多的时间, 否则, 就会使工作缓慢进行, 知道用完安排的所有时间。

（4）提高会议效率

第八章 组织规划

1、所谓组织, 是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构 安排和人事安排, 其目的在于通过有效配置内部的有限资源, 确保以最高的效率使目标得以 实现。他的两个功能是汇聚力量和放大力量

2、组织的分类

（1）依据组织的基本性质的不同

营利性组织, 是指以经济利益为导向, 从事生产和经营活动的组织, 主要履行经济职能 非营利性组织, 是以社会利益为导向, 以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织, 主 要履行社会职能。

在社会生产和生活中, 营利性组织和非营利性组织都是不可缺少的, 它们分别承担不同的 社会功能, 为人们的生存和发展提供相应的服务。由于营利性组织以企业形态存在, 具有经 济导向特点, 更易于考察和评价。

（2）依据组织形成方式的不同

正式组织, 是指为了有效的实施组织目标二明确规定组织成员之间责任范围和相互关系的 一种结构, 其制度和规范对成员具有正式约束力, 政府组织和企业组织都属于正式组织。

非正式组织, 是指人们在共同的工作和活动中, 基于共同的兴趣和爱好, 以共同的利益和 需要为基础自发形成的群体。

正式组织和非正式组织的关系既是相互联系又相互区别的。一方面, 正式组织和非正式组 织存在紧密联系, 二者常常相促而生, 相伴而存。在正式组织建立之前, 往往要先经过非正 式组织的酝酿, 而正式组织的建立又促成了非正式组织的形成。另一方面, 正式组织与非正 式组织又存在重大差别, 正式组织以共同目标为维系纽带, 非正式组织则以共同感情为维系 纽带。所有的正式组织中, 都存在非正式组织, 因而, 在正式组织的运用中, 必须重视非正 式组织的特殊作用, 通过正确的引导, 发挥非正式组织的积极功能。

3、组织结构是组织中正式确定的是工作任务得以分解、组合和协调的框架体系, 其本质是 组织内部成员的分工协作关系, 组织的基本类型有:

(1) 机械制组织 高度专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理幅度、集权化 高

度正规化

适用条件: 一、环境相对稳定 二、任务明确且持久, 决策可以程序化 三、技术相对统一 而稳定 四、按常规活动以效率为主要目标 五、企业规模相对较大

(1) 有机式组织 跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理幅度、分权化、低度 正规化

适用条件: 一、环境不确定性强 二、任务多样且多变, 无法进行程序化决策 三、技术复 杂多变 四、有许多非常规活动, 需要较强的创新能力 五、企业规模相对较小

4、影响组织结构的主要因素:

(1) 环境因素 经济、科技、政治、法律

(2) 战略因素 组织战略分为创新、低成本、模仿战略

（3）规模因素

(4) 技术因素 单件、大批量、连续生产

(5) 管理因素

高耸型组织结构, 又称 “直式” 结构, 是指在组织最高层与作业层之间具有多级管理层次, 每个层次的管理幅度, 均较窄小, 这就使得在作业人员数量一定的情况下, 需要增加许多基 层管理人员和中间层次管理人员, 其结构特征是高耸。传统的组织结构大都是高耸型的。

优点: 组织结构严谨周密, 便于管理人员对下属实施严密控制, 组织成员分工明确, 职责分 明, 上下级之间等级森严, 垂直纵向关系清晰, 有利益统一指挥, 组织的稳定性程度高。

的逐层过虑, 致使信息交流不畅且易失真, 决策民主程度不够, 不利于发挥基层人员的工作 积极性, 由于管理基层过多, 造成决策迟缓, 上下级缺乏沟通, 管理工作的效率降低。

扁平型组织结构, 又称 “横式” 结构, 它的管理幅度大, 管理层次少, 与高耸型组织相反, 其结构特征是扁平

优点: 高层领导比较容易了解基层情况, 节省管理费用的开支, 加快信息传递的速度, 减少 信息失真, 有利于提高决策的民主化程度, 有利于促进基层管理人员的成长。

弊端: 由于管理幅度加大, 各级管理人员负荷加重, 使同级间的沟通联络产生新的困难, 对 管理人员的素质要求较高, 下属人员需要自觉自律。否则容易出现失控。

5、组织结构的具体形式

（1）直线制组织结构

（2）职能制组织结构

（3）直线职能制组织结构

（4）事业部制组织结构

(5) 矩形制组织结构

5、组织结构的变化趋势

（1）团队结构组织

（2）无边界组织

（3）学习型组织

6、组织设计是指组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。是管理者做出明确的组 织选择的过程, 在进行组织设计时, 没有一个最优的组织设计方案, 而是要根据不同的 环境情况予以选择, 组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。概括地说, 组织设计 的主要工作是进行组织分化和组织整合, 其一是进行组织分化, 即把任务划分为具体的 工作, 由不同的职位和部门来承担; 其二, 是进行组织整合, 即在分工的基础上取得各 职位各部门之间的协调运作。

7、组织设计的指导理论

组织设计的理论可划分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。古典组织理论属于静 态的组织设计理论, 主要研究组织的职权结构, 部门结构和规章制度等项内容; 现代组织理 论则属于动态的组织设计理论, 其特点是在静态设计理论的基础上加入了人的因素, 主要研 究组织结构设计完成以后在运行中得各种问题。

8、组织设计的根本任务是有益于管理的组织, 以有效的实现组织的各项目标, 也就是说组 织设计实质上是组织实现目标的一种手段。组织设计的具体任务体现为两方面内容:

其一, 任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性, 以保证生产经营活动处于有 秩序可预见的受控状态之中, 促进工作关系的改善和工作效率的提高;

其二, 稳定性并不等同于僵硬性, 僵化的组织设计无法确保组织在动态变化的环境中求 得长期的生存和发展。面对外部环境可能出现的变化, 组织设计必须具有足够的弹性以 提高灵活应变能力, 促进组织生产经营的创新和长远目标的实现。

9、组织设计的原则有

(1) 劳动分工原则, 劳动分工是进行组织设计的一项基本原则, 它是指将一项工作划分为若 干步骤, 每个人专门从事其中的某一步骤, 以提高劳动生产率。

(2) 部门化原则, 是与劳动分工原则紧密相连的, 劳动分工的结果必然导致部门的形成。 现在部门化出现了两个趋势: (1) 激烈的竞争使顾客部门化日益受到重视, 组织依据具有相 同需要的共同顾客来组合工作; (2) 组织任务的日益复杂使得跨越传统部门界限的跨职能团 队被更多地采用, 从而在一定程度上改善原来僵硬的部门划分。

(3) 指挥链原则, 指挥链是传统组织设计的基石, 它是指从组织高层延伸到基层的一条持 续的职能线。传统理论认为, 与指挥链相关的概念有三个, 即职权、职责、统一指挥。其中, 职权是指管理职务所固有的发布命令和期望命令得到执行的权利; 职责是指完成任务的义 务; 统一指挥则是指每个下属应当而且只能向上一级主管直接负责, 以防止政出多门。

(4) 管理副度原则, 管理幅度的选择是影响组织设计的一个重要因素, 因为控制幅度在很 大程度上解决了组织的管理层次和管理人员的数目。

(5) 集权与分权原则, 集权与分权的选择影响组织设计的效率, 它反映了组织决策制定权 的集中程度和归属情况。

(6) 正规化原则, 正规化是指组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度。

综上所述组织设计原则, 不难得出这样的结论: 传统的组织设计强调分工, 强调以部门为单 位实现组织目标; 现代的组织设计则强调合作, 强调以群体和协作优势赢得竞争的主导地位。 因此, 传统理论在组织结构设计上更倾向于机械式组织, 现代理论则认为理想的组织设计取 决于各种权变因素。

10、组织设计的内容

（1）职务设计（组织设计的最基本单元）

（2）部门设计（组织结构设计的基础）

（3）管理层次与管理幅度设计（决定了组织的基本构架）

（4）组织决策系统的设计（保证了组织的统一指挥与领导）

(5) 组织执行系统的设计 (保证了组织各项活动的有效开展和实施), 具体内容为达成组织 目标、执行组织决策明确规定不能职能部门的任务职责

（6）横向联系和控制系统的设计, 有助于加强部门间的横向联系, 纠正可能出现的各种偏 差, 促进组织整体目标的实现。具体包括设置一定得协调机构, 制定一定的协调制度, 采取 有效的协调方式和手段, 以及建立相应的监督与奖励制度。

（7）组织的行为规范设计（为组织各项活动的开展提供了可遵循的制度规章）具体包括制 定各部门的活动目标、规则程序和工作标准等。

（8）组织变革与发展的规划设计 (为组织的未来发展提供了方向和指南), 具体包括组织未来的发展战略、发展目标等。

在上述各项内容中,

属于组织结构设计的范畴的是, 职务设计、部门设计、管理层次与管理幅度的设计

属于组织责权关系设计的范畴的是, 组织决策系统的设计、组织执行系统的设计、横向联系

和控制系统的设计

属于组织制度设计的范畴的是, 组织的行为规范设计、组织变革与发展的规划设计

11、组织设计的程序

（1）确定组织目标

（2）确定业务内容

（3）确定组织结构

（4）配备职务人员

（5）规定职责权限

（6）联为一体

第九章 人力资源管理

1、人力资源的含义

一宏观上, 人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和, 即一定范围内 具有为社会创造物质和精神财富、从事体力和智力劳动能力的人的总称。从本质上讲, 人力 资源是其数量和内在质量的统一, 包括量和质两方面的规定性。一方面, 人力资源数量体现 为一定范围内实现和潜在的劳动人口数量; 另一方面, 人力资源质量则是一定范围内劳动力 素质的总和反映, 与构成人力资源的单个劳动力素质相关。

一微观上, 组织的人力资源是指组织所雇佣的劳动者, 即组织拥有的体现在全体雇员体力和 智力上的经济资源。

2、人力资源的特征

(1) 能动性, 人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。其能动性主要表现在 自我强化、选择职业及劳动积极性等方面。自我强化可以人力资源自身的努力学习知识、积 极锻炼身体得以实现; 选择职业是人力资源主动地与物质资源结合的过程; 劳动积极性的发 挥则是人力资源能动性最重要的方面, 对人力资源潜力的发挥具有决定性影响。

(2) 再生性, 基于人口的再生生产和劳动力的再生产过程得意实现。

(3) 时效性, 人力资源是一种存在于人的生命有机体中的劳动能力, 其形成、开发和利用 均受到时间的限制。

(4) 生产与消费两重性, 人力资源既是创造财富的生产要素资源, 又是投资 (消耗社会资 源）的结果, 它与其他资源一样具有投入产出规律。

(5) 社会性, 人力资源是一种社会性资源。人是社会存在与自然存在的统一, 人力资源既 是人类社会的主体, 又是人类社会活动的结果。从宏观看, 人力资源的形成、配置、使用要 通过社会进行; 从微观看, 人类社会资源的开发和管理, 既要关注其经济性的一面, 又要重视其社会性的一面, 通过精神文化、价值观念、人际关系、团队建设、利益整合等方式, 促 进其有效开发和管理。

3、人力资源的作用

（1）人力资源是构成社会经济活动的基本前提

（2）人力资源的质量是推动经济发展的关键

（3）人力资源的收益递增性是推动经济增长的主要潜力

4、人力资源管理的内涵

一宏观人力资源管理, 是指在一个国家或地区的范围内对全社会的各阶层、各类型的人员进 行的从招聘、录用、培训、使用、省钱、调动、直至退休的全过程

其特点是强调国家、地区或行业范畴的用人管理、就业管理和组织管理

目的是通过对人力资源的宏观管理来推动经济发展和社会进步, 包括人力资源决策管理、人 力资源配置使用管理、人力资源流动管理、人力资源保护管理及劳动关系管理等内容。

一微观人力资源管理, 是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。

其特点是强调调动组织员工的积极性和创造性

目的是推动本组织战略目标的实现, 主要包括人力资源规划、员工招聘、员工培训与职业发 展、绩效评估等一系列工作程序。

组织的人力资源管理过程 人力资源规划 $\rightarrow$ 员工招聘 $\rightarrow$ 员工培训与职业发展 $\rightarrow$ 绩效评估

5、人力资源规划的内涵

是指根据组织的发展目标和战略规划, 通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况 的分析及预测, 对组织人力资源管理活动进行的总体规划。

6、人力资源规划的作用

（1）确保组织运营对人力资源的需求

（2）确保组织人力资源管理活动的有序化

（3）促使个人目标与组织目标的融合

7、人力资源规划内容

人力资源的总体规划, 是有关人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排,

主要内容包括: (1) 阐述在战略计划期内组织人力资源配置的总框架;

（2）阐明与组织人力资源有关的重要方针、政策和原则;

（3）确定组织人力资源投资预算总额;

（4）确立组织人力资源净需求

人力资源业务计划, 是总体规划的展开和具体化, 包括人员招聘计划、人员培训计划、 职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划、提升与降职计划、薪金福利计划、退休解聘 计划、劳动关系计划等。

8、人力资源规划的基本程序

（1）评价组织现有的人力资源 1 现状考察 2 职务分析

（2）预测组织未来需要的人力资源

（3）制定面向未来的人力资源行动方案

9、员工招聘的作用

（1）是构筑组织竞争优势的关键

（2）是决定组织经营业绩的前提

（4）是发挥组织人力资源管理职能的基础

10、员工招聘的程序

（1）发布招聘信息 招聘渠道的选择主要受三方面因素影响 1 劳动力市场规模 2 职位因素

3 组织规模的影响

（2）对应聘者进行初选

（3）对初选和格者进行知识与能力的考察 1 智力与知识测试 2 绩效模拟测试

(4) 面试

(5) 选定录用

（6）评价与反馈招聘结果

11、人员的选拔

(一) 内部选拔, 组织中出现空缺职位的时候, 从组织内部选拔符合条件的员工与以填补, 组织现有员工式组织最大招聘来源, 尤其是管理职位。

主要优势: 有利于调动员工的工作积极性; 有利于保证选聘工作的正确性; 有利于被聘者迅 速展开工作。

弊端: 可能造成 “近亲繁殖” 现象

(二) 外部选拔, 组织中出现空缺职位的时候, 按照一定的标准和程序, 从组织外部选拔符

合条件的应聘者与以填补

优势: 为组织注入新鲜血液; 缓和内部矛盾

局限性: 对内部员工造成打击; 可能出现选拔失误; 外部选拔员工需要较长调整期

12、人员的录用: (1) 背景调查 (2) 健康检查 (3) 签订使用协议 (4) 注册报到

13、员工培训的目的

（1）适应职位要求

（2）提高综合能力

（3）转变态度观念

14、员工培训的内容

（1）技术技能培训

（2）人际关系技能培训

（3）解决问题技能培训

15、员工培训的方法

(一) 在职培训, 是指员工在完成工作的同时, 在工作场所接受培训。其最大的特点是员工

通过实践进行学习。主要方式为 1 职务轮换 2 预备实习

优点: 培训的针对性更强; 简单易行; 成本低廉

缺点: 难以兼顾学习和工作; 可能扰乱工作的正常秩序

(二) 脱产培训, 是指员工脱离自己的工作岗位, 在专门的课堂环境中接受系统的培训。其

最大的特点是员工通过课堂环境进行学习。主要方式有课堂讲座, 电视录像, 模拟练习

优点: 使员工摆脱工作压力, 便于集中精力; 面向组织内外的专家学习, 便于拓宽视野

缺陷: 需要抽出专门的时间; 费用较高

16、员工的职业发展

(一) 组织的职业发展规划

(C) 含义: 将员工个人发展与组织发展相结合, 对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、 分析和总结, 并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程, 使员工的职业生涯目标与组织 发展的战略目标相一致。其核心是提供有关信息、评估和培训, 以帮助员工实现其职业目标。

一作用: 1 确保组织或的需要的人才

2 增强组织的吸引力以留住人

3 使所有组织成员都有成长发展的机会

一组织在促进员工职业发展中得主要责任

1 加强目标沟通, 针对组织和员工的发展目标和员工进行沟通, 目的是将员工个人需要与组 织需要统一起来, 做到人尽其才, 最大限度地提高员工的归属感和积极性。

2 为员工执业发展规划提供依据, 考核评估员工绩效并及时给予反馈, 分析员工的潜能和技 能发展情况, 帮助员工做好自我分析, 并提供组织中可供选择的发展途径和信息

3 对员工的职业发展进行指导和支持, 参照组织经营目标, 协助员工确立职业发展目标和行 动计划, 为员工创造学习和提高的环境, 结合员工个人的知识结构及组织需要, 协助员工解 决培训和教育问题。

(二) 员工个人的职业发展规划

一含义: 员工依据自己的能力和兴趣, 通过规划职业目标和实现目标的手段, 使自己在人生 的不同阶段得到不断发展

一员工个人在其职业发展中的责任

（1）价值观。树立正确的人生观和价值观。

（2） 兴趣。认清自己希望做什么以及对什么最感兴趣。

（3）知识和能力。认清自己的知识、能力及工作阅历。

（4） 个性和风格。认清自己的个性风格, 便于找准发展方向, 在成长过程中少走弯路。

17、所谓绩效评估, 是指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评价

一目的

（1）为确定员工的工作报酬提供依据

（2）为组织的人力资源规划提供依据

（3）促进组织和个人的共同发展

一评估标准

(1) 主观标准, 又称定性标准, 主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主 观描述。在评估内容无法测量的情况下, 可以采用主观标准对其尽心那个文字叙述式的总体 评价。 缺陷: 缺少一个客观统一的评价尺度, 评估结果依赖于评估者的主观认识。

(2) 客观标准, 又称定量标准, 主要适应于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。

缺陷: 单纯依靠抽象的数字评价, 无法体现被评估者的具体工作状态。

18、绩效评估的方法

(1) 书面描述法, 是指以书面的形式描述员工的长处、缺点、以往业绩和发展潜能, 并提 出改进建议。优点: 简单易行; 缺点: 没有统一的标准, 评估结果不仅取决于被评估者的 实际绩效水平。

(2) 关键事件法, 其特点是被评估者的具体行为, 不评价其个性特征, 以丰富的时间和行 为为依据, 向被评估者指明今后的工作方向。缺点: 耗时、无法量化, 且需要评估者有较强 的分析归纳能力。

(3) 评分表法, 是指列出一系列绩效的因素, 如加工的数量与质量、出勤、协作、忠诚、 创新等, 有评估者对表中每一项逐一给出评分, 常采取五分制。优点: 耗时较少, 便于定量 分析和横向比较。 缺点: 缺乏详尽的信息。

(4) 行为定为评分法, 综合关键事件法和评分表法。优点: 侧重具体而可测量的工作行为。 缺点: 耗时, 使用难度大。

(5) 多人比较法, 可与其他方法结合使用。

（6）目标管理法, 特点是注重结果甚于手段。缺点: 耗时, 容易导致急功近利的行为。

(7) 360 度反馈法, 是指综合运用上级、员工本人、同事、下属、客户等人的意见对员工 进行全面的绩效评估。优点: 采用了多个评估人, 涵盖了不同信息源, 评估的结果最为全面。

缺陷: 耗时。 需注意的是, 该方法是进行职业指导的一种有效方法, 能帮助员工认清自己 的长处和短处, 但不适用于将其用于报酬、提升等人事决策。

19、绩效评估的实施

（1）确定评估目标

（2）选择评估执行者

（3）进行绩效评估

（4）反馈评估结果

（5）将评估结果备案

第十章 组织文化与组织变革

1、组织文化的内涵 组织文化是组织在长期的实践活动中形成的, 为组织成员普遍认可和 遵循的, 具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化有强弱之分, 它主要取决 于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的强烈程度。一方面, 强势的组织文化对 组织员工的影响更大; 另一方面, 员工对组织基本价值观的接受程度和承诺程度越高。

2、组织文化的特征

(1) 实践性, 组织文化在管理实践中形成, 又作为实践工具而存在。组织文化不是凭空产生 的, 而是在组织的管理实践中有意识地培养而成的, 并指导和影响组织的管理实践。离开了 实践过程, 仅靠几个空洞的口号和短期的教育来组建组织文化是不可能的。

(2) 独特性, 每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统, 从而形成自身特有的价值取 向和行为方式, 因而组织文化不可避免地带有独特的个性特征。

(3) 相对稳定性, 组织文化的相对稳定性一方面保证了组织文化的优秀成分在组织的长期 发展中得到发扬, 另 也容易成为组织变革的障碍。

(4) 可塑性, 组织文化不是一成不变的, 随着环境的变化和组织自身变革的演进, 需要对 现有的组织文化进行重新设计和塑造。

(5) 综合性, 组织文化包含了价值观念、经营准则等多种精神因素, 这些因素并非单独地 在组织内发挥作用, 而是融合为一个有机的整体, 来影响组织成员的态度和行为。

3、组织文化的内容

(1) 组织的价值观, 就是关于价值的观念, 它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映, 包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体自身的评价等内容。组织的价值观为组织的 生存和发展提供了基本的方向和指南。

(2) 组织精神, 是指指导组织运作的哲学思想和主导意识, 通过领导者的引导、宣传、教 育、示范以及员工的积极参与配合, 在长期的管理实践中逐渐形成, 它反映了一个组织的基 本素养和精神风貌, 是凝聚组织成员的精神动力。通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表 现出来, 是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现, 是构成组织文化的 基石。

(3) 组织伦理, 是一种微观的道德文化, 它以道德规范为内容和基础。一方面, 组织伦理 是一种善恶评价, 可以通过舆论和教育方式, 影响员工的心理和意识; 另一方面, 组织伦理 又是一种行为标准, 可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式, 调解组织及员工行为。

4、组织文化的结构

(1) 潜层次的精神层, 包括价值观念、组织精神、组织伦理等。是组织文化的核心 (根本)。 决定着组织文化的其他两个层次。

(2) 表层的制度系统, 又称制度层, 是具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员 工行为准则的总称。制度层是处于组织文化核心层和显现层之间的中间层, 是由虚体文化向 实体文化转化的中介。

(3) 显层次的组织文化载体, 又称物质层, 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显 现, 它既包括组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式, 也包 括组织的实体性设施, 如劳动环境、厂容厂貌等。显现层是组织文化最直观、最易于感知的 部分。

5、组织文化的功能

（1）导向功能

（2）发展功能

（3）激励功能

（4）整合功能

(5) 约束功能

（6）辐射功能

6、组织文化的塑造

(1) 选择组织的价值标准, 是塑造良好组织文化 的首要战略问题。在进行组织价值观的选 择时, 要注意发挥员工的创造精神, 听取员工的意见, 经过自上而下和自下而上的对此反复, 筛选出既符合本组织特点又能为组织员工认可和接纳的组织价值观和文化模式。

(2) 强化员工的认同感, 在选择并确立了价值观和组织文化模式后, 应通过各种强化方法

使这一基本认可的方案深入人心。强化方法有: 1 广泛宣传 2 树立典型 3 培训教育

（3）提炼定格

(4) 巩固落实, 为成功塑造文化, 必须对已提炼定格的组织文化加以巩固落实, 主要做法 有两种: 1 建立必要的制度保证 2 组织领导者的率先垂范

(5) 丰富发展

7、组织变革的动因 (所谓组织变革, 是指组织为适应内外环境及条件的变化, 对组织的目 标、组织及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正)

(一) 组织外部环境的变化

（1）顾客

（2）竞争

（3）科技

(4) 经济

(5) 法律

（6）政治因素

(二) 组织内部环境的变化

（1）目标因素

（2）规模因素

（3）技术因素

（4）管理因素

8、组织变革过程中的两种观点

（1）风平浪静观：组织面临的环境是稳定可预见的, 对现状的打破是偶然和暂时的

（2）急流险滩观: 环境是动态和不确定的, 变化是一种自然的状态, 是一个持续过程

9、变革的推动力量

在通常情况下, 在组织变革过程中, 组织中的管理者往往作为催化剂起作用, 并承担了变革 过程的管理责任, 他们是推动组织变革的主要力量。在有些情况下, 组织外地非管理者也可 以参与到组织变革中来, 成为组织变革的推动力量, 如组织外部的咨询专家。组织变革主要 是由内部管理者发起并实施的, 其他人员只是作为辅助力量而存在。

10. 组织变革的阻力

(1) 个体层面, 从个体层次面看, 变革的阻力表现为员工工作被动应付、消极怠工甚至申 请离职调动;

(2) 群体层面, 变革的阻力表现为部门业务展开不力、工作效率低。

一组织变革阻力产生的原因

传统观点认为, 组织成员之所以反对变革, 技术因素是最基本的理由, 因为技术进步可能导 致其失业。现代观点则认为, 组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素, 而是人性与社会因素, 集体表现在以下方面:

（1）对不确定性的恐惧

（2）对既得利益的担忧

（3）对未来的发展认识不足

一排除组织变革阻力的方法

（1）增进内部沟通

（2）加强培训教育

（3）发动全员参与

（4）把握策略与时机

11、组织变革的内容

(1) 结构变革是指职权关系、协调机制、集权程度、职务设计等结构要素的改变。依据情 况的不同, 结构变革可以分为: 1 局部调整 2 重新设计

(2) 技术变革是指工作过程、工作方法、机器设备的改变。

(3) 人员变革是指员工的工作态度、期望水平、认知和行为的改变

(4) 文化变革是指组织成员共有价值观的改变

12、组织变革的程序

(1) 基本方针 1 精心设计 2 全员发动 3 周密组织

(2) 基本程序 1 进行组织诊断 (确定问题, 找出原因)

2 设计组织变革 (制定变革方案, 确定变革阻力)

3 实施组织变革 (推广变革, 管理变革)

4 评估组织变革 (变革前后比较, 标杆比较)

13、组织变革的方式

（1）按变革起始点不同 1 自上而下, 便于对总体组织做出调整, 但其涉及面广、范围广, 需要进行周密的计划。

2 自下而上, 便于进行 “分块” 变革, 待收到局部效果后再扩及整 体组合, 缺点是由于组织中得许多问题相互牵扯, 往往会拖延变革 的进程。

3 上下结合式, 其立足点是, 鉴于组织是一个由高、中、基层构成 的有机整体, 组织变革的推行需要将上下各方面结合起来, 统筹安 排。

（2）按变革方案形成过程的不同

一强制式, 其特点是变革方案的制定过程较短, 但由于有关人员对变革没有事先准备, 推行 中可能面临很大压力。

民主式, 其特点是有关人员对有关人员对变革有充分的准备, 推行阻力较小, 但变革方案 形成过程长。

参与式, 其特点是寓实施与制定过程之中, 即在制定变革方案时就充分考虑到推行的各种 条件, 如变革的时间紧迫性、变革人员的权威性以及减少阻力的需要等, 其优缺点介于强制 式与民主式之间。

（3）按变革的进程不同 1 突变式 2 分段发展式

（4）按变革力量来源不同 1 主动思变式 2 被动应变式

第十一章 领导原理

1、领导的概念

领导是指在一定的社会组织或群体内, 为实现组织的预定目标, 领导者运用其法定权利和自 身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。有四层含义

(1) 领导是一种社会行为

(2) 领导本身是一个动态的过程

（3）领导是一种有目的的行为

(4) 领导是一种有序的行动过程

领导 $=$ 领导者被领导者环境

领导和管理既有区别。任何领导活动, 都是借助他们来实现的。领导工作的绩效, 是通 过被领导的群众活动的绩效而表现的, 从这一点看, 领导和管理具有共同的特征。但是, 管 理的含义更为广泛, 它不仅包括处理人与人之间的关系, 而且包括处理人与物、物与物之间 的关系; 管理侧重于执行政策, 而领导则主要处理人与人的关系, 特别是上、下级的关系, 领导偏重于决策与用人。

2、领导者

领导者是领导过程三要素的核心因素, 是领导过程中各种人际关系以及人与情境相互作 用的核心, 领导者的素质与领导水平是事业成败的关键。

3、领导的特点

(1) 领导体现了人与人的关系

(2) 领导是一种特殊的 “投入” 与 “产出” 的关系

(3) 领导是领导者、被领导者及环境的函数

(4) 领导作用具有 “互惠效应”

4、领导的职能

(1) 目标确立职能

(2) 总体规划职能

(3) 激励职能

(4) 监督指导职能

(5) 协调控制职能

5、领导者权威的影响因素

管理者权威是指领导者在其下属心目中的地位和威望, 是实施领导活动的基础。

（1） 权力性影响力 (强制性影响) 1 传统因素 (观念性) 一一服从感

2 职位因素（社会性）一一敬畏感

3 资历因素 (历史性) 一一敬重感

（2）非权力性影响力 (自然影响) 1 品格因素（精神性）一一亲切感

2 能力因素（科学性）一一信赖感

3 知识因素（实践性）一一敬佩感

4 感情因素（本质性）一一敬爱感

6、权力性影响与非权力性影响的关系

权力性影响力与非权力性影响力既是相互区别又相互联系的两个方面, 二者的辩证统一, 共同构成了领导者权威。领导者权威来源于活动全过程, 它是通过领导者在正确使用权利的 一言一行、一举一动中不断积累, 并经过组织成员慢慢体验而逐渐生成的, 需要一个相当长 的过程。

权力性影响力是 “权” 的体现, 由领导者所处的职位、被赋予的权力和自身资历的积累 等组成, 是外在因素的作用。权力性影响力对被领导者来说, 具有强制性和法定性。非权力 性影响力是 “威” 的体现, 有领导者的素质决定, 是内在因素的作用。非权力性影响力对被 领导者来说是非强制性的, 是被领导者发自内心的佩服和服从。合法的权力性影响固然也能 从客观上逐渐养成员工遵守纪律和从事工作的积极性, 但是这些手段毕竟只能再约束力中形 成一种适应性的习惯, 而由各种非权力性影响力产生的权力, 则更能激发人们的自觉。

权力性影响力是领导的前提, 威信则是领导的基础。在某种意义上, 非权力性影响力在 整个领导影响力构成中占有主导地位, 起着决定性的作用。一个领导者, 如果他得非权力性 影响力较大, 那么他得权力性影响也会随之增高; 反之, 如果他的非权力性影响较大, 那么 他应有的权力性影响也会降低。

7、激励的概念

管理学中的激励主要指人们在组织管理中的激励, 即协调组织成员个人动机和组织目标 之间的关系, 激发、鼓励、保持和强化有利于实现组织目标的个人动机, 调动和发挥组织成 员的工作积极性。正确理解这一概念要注意以下

（1）激励必须有激励对象, 激励对象有某种或某些尚未得到满足的需要。需要是激励的基 础, 激励问题实质上就是在正确认识员工需要的满足、寻找能够满足与昂需要的各种因素, 并通过满足员工尚未得到满足的需要来激励。

（2）激励对象的要求是多方面的, 要满足这些需要, 必须采取多种措施。

激励员工工作积极性的途径主要有三条:

一是通过过员工需要的满足、引导来激励员工的积极性;

二是通过设置富有吸引力而且实现的可能性较大的工作目标, 来激励员工的工作积极性;

三是通过一定的管理方式, 不断强化员工的行为, 从而激励员工的工作积极性。

（3）激励是一种内在动力, 激励效果的强弱是一个变量

（4）激励的最终目的是调动员工工作积极性, 而不单是提高组织成员的行为效率

（5）通过激励调动个人积极性的方法是激发个人动机

（6）激励要使员工产生的动机有利于组织目标

8、激励的特性

（1）相容性

（2）奖励性

(3) 过程性

（4）可变性

9、激励的作用

（1）有利于组织目标的实现

（2）有利于激发和调动员工的积极性

（3）有利于将员工个人目标与组织目标统一起来

（4）有助于增强组织的凝聚力几个组成部分的协调性

10、激励的过程

（一） 需要

需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。其特点 是针对性; 复杂性; 发展性; 重复性; 竞争性; 驱动性。

需要与个体行为: 需要是个体行为产生的第一步, 它通过转化为动机来引起个体行为, 因此 需要与个体行为关系密切。具体表现在以下方面:

①需要是行为原动力;

②个体业已形成的需要, 决定其行为。

③每一次个体行为的完成, 都可能使个体的某种或某些需求得到满足, 但个体的需要并非到 此终止, 而是又产生新的需要, 包括种类上或层次上与过去不同的需要或者是重复过去的需 要。

(二) 动机

一心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息 等心理因素叫做动机。 需要转化为动机需要一定的条件: (1)需要应达到一定的强度; (2)必须有一定的外界诱因。

一动机的分类

（1）按其属性可以分为物质的（或低级的）动机, 精神的（或高级的）动机。

（2）按其强度可以分为优势动机和次要动机;

（3）按其时间可以分为持久的动机和短暂的动机;

（4）按其作用结果, 可分为积极的动机和消极的动机。

等等, 每一种分类在管理上都具有一定意义, 其中与管理关系较大的分类方法, 即分为原始 动机、一般动机和习得动机三类。

一动机的主要功能

发动功能; 选择和导向功能; 强化功能

一动机与个体行为

动机与个体行为的关系可以概括为, 动机是个体行为的直接原因。这一关系主要包括三层含 义: 一是维持行为的指向性, 趋势行为指向一定目标; 二是保持行为的连续性, 是人坚持不 懈地去实现既定的目标; 三是引发行为的内驱力, 这是行为发生的原因。

(三) 行为与激励

为得到满足的需要是产生激励的起点。激励是组织中人的行为的动力, 而行为是人实现个 体目标和组织目标相一致的过程。

一行为的概念及特征

行为是指人所表现出的各种动作的总称, 是人与环境之间的交互作用。行为是需要和动 机的最终结果, 也是组织所关心的重点所在。

一行为的特征:

（1）都是由动机引起的; 动机是行为产生的直接原因。

（ 2 ）是有目的的;

（3）是可以激励的。

人们的行为是环境与个体相互作用的结果, 在对行为进行分析的理论中, 最具有代表性的 是温勒的 “场论”

勒温的场论公式: $\mathrm{B} = \mathrm{f}\left( {\mathrm{P},\mathrm{E}}\right)$ 。

$\mathrm{B}$ 一人的行为; $\mathrm{P}$ 一个体特征; $\mathrm{E}$ 一环境特征。

该理论表明, 行为是指有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。激励 产生的根本原因也可分为内因和外因, 内因取决于个体, 外因取决于个体所处的环境。激励 的有效性在于对内因和外因的深刻理解, 并使得达成一致。为了引导人的行为达到激励的目 的, 领导者既可以在了解人的需要的基础上, 创造条件促进这些需要的满足, 也可以采取措 施, 改变个人行动的环境, 借助各种激励方式, 减少阻力, 增强驱动力, 提高员工的工作效 果, 从而改善企业的经营效率。

一激励过程

就是一个由需要开始, 到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时, 会产生一种紧张不安的心理状态, 在遇到能够满足需要的目标时, 这种紧张不安的心理就转 化为动机, 并在动机的驱动下向目标努力, 目标达到后, 需要得到满足, 紧张不安的心理状 态就会消除。随后, 又产生新的需要, 引起新的动机和行为。这就是激励过程。

第十四章 沟通与冲突管理

1、沟通概念

沟通是指信息或想法的传递过程, 其目的在于激励和影响他人的行为。沟通的定义: 沟通就 是指信息发送者通过一定的渠道, 把信息传递给其他人的活动。沟通有双向和单向。沟通具 有感情色彩, 不同于信息传递和信息反馈。

1、沟通的作用

①通过沟通, 能够把组织要素有机结合起来, 增强组织凝聚力和竞争力

②通过沟通, 领导者能全面、及时、准确地了解组织情况, 便于激发下属员工的工作热情, 从而有效地实现领导职能;

③通过沟通, 组织能够与外部环境建立联系, 从而为其生产和发展赢得更大的空间。

2、沟通的过程

沟通是一个复杂的过程, 这个过程一般有三种表现形式: 人与人之间的交流、人与机器 之间的交流以及机器与机器之间的交流。在领导工作中, 沟通一般是指人与人之间的交流, 因而沟通过程也就是人与人之间交流的过程。

沟通过程的一般模式如图:

在沟通过程中, 信息发送者与信息接受者处于沟通过程的两端, 既可以是简单的一一对 应关系, 也可以是复杂的多重对应关系, 且双方在信息传递中的角色可以相互转换。发送者 为信息发出方, 接受者为信息接收方, 双方进行沟通的载体成为沟通渠道, 编码和解码分 别是沟通双方进行信息加工的形式。沟通通过下列步骤进行信息传递。

(1) 信息收集与信息编码, 信息源对思想或想法进行编码而生成信息。被编码者的信息主 要受到四个条件的影响: 技能、态度、知识和社会文化环境。

(2 信息传递渠道的使用渠道, 是指传送信息的媒介物。编码后的信息必须通过一定的渠道 才能传递到接受者那里。信息传递渠道由信息的发送者做出选择, 通常采取口信、信件、备 忘录、计算机、电话、电报、互联网等。

（3）信息接收与解释信息，信息接受者是信息指向的个体。在信息被接收之前, 必须先 将其中包含的 “语言” 或 “符号” 翻译成接受者可以理解的形式。

3、沟通的分类

• 按功能划分: 工具式沟通和情感式沟通。工具式沟通是指发送者将信息和想法传达给接受 者, 目的在于影响和改变接受者的行为, 其特点是直截了当、过程简单、相对程序化。情感 式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流, 进而获得对方在对方在精神上的同情、谅解和 支持, 最终达到改善彼此之间关系的目的, 其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。

一按方法划分: 口头沟通和非语言沟通

沟通方式	常用形式	优点	缺点
口头	交谈、讲座、讨论会、电话	快速传递、快速反馈、信息流大	层次愈多失真愈重、核实困难
书面	报告、备忘录、信件、文件	持久、有形，可以核实	效率低、缺乏反馈
非语言	声光信号、体态、语调	内涵丰富, 含义灵活	距离有限, 含义模糊
电子媒介	传真、电视、网络	传递快速、信息量大、廉价	单向传递

一按组织系统划分: 正式沟通和非正式沟通

一按照方向划分: 下行沟通、上行沟通和平行沟通

下行沟通是指上级将信息传递给下级, 从方向上看, 是自上而下的信息流动。下行沟通渠道 通畅, 能够保证管理者意图的贯彻落实。上行沟通是指下级将信息传递给上级, 从方向上看, 是由下而上的信息流动。上行沟通渠道通畅, 能够保证管理者及时掌握基层事情, 但也易于 造成信息失真。如下图所示,

平行沟通是指同级之间横向的信息传递, 是组织内部各平行部门或人员之间的信息交流, 其 中包括部门内人员与其他部门的上级、下级或同级人员的直接沟通。在实际生活中, 为了便 于监督工作的顺利开展, 下行沟通渠道和上行沟通渠道应分别设置。

一按是否反馈划分: 单向沟通和双向沟通

发送者与接收者的地位保持不变属于单向沟通, 如作工作报告、指示、演讲等, 二者之间的 地位不断变换属于双向沟通, 如举行谈判、会议、协商。

4、组织内部的沟通

（1）人际沟通 (即个体成员将个人目标与组织目标相联系的过程)

五种沟通网络

评价标准	星型	$\mathbf{Y}$ 型	链型	环型	全通道型
集中化程度	很高	高	中等	低	很低
可能的交流通道数	很低	低	中等	中等	很高
领导预测度	很高	高	中等	低	很低
群体平均满意度	低	低	中等	中等	高
各成员满意度	高	高	中等	低	很低

（2）团队沟通 是指组织中以工作团队为单位的信息交流过程

团队的形成需要具备三个条件: 一是要有两个或两个以上的人员, 而是人员之间依据一定规 律进行接触; 三是在共同目标下开展工作, 共享绩效。

5、组织之间的沟通 是指一定组织为实现自身目标而与其他组织进行的信息交流过程。组 织之间沟通的目的, 在于协调彼此之间的开发、生产、经营、销售、技术和管理行为, 消除不利于彼此发展的因素和障碍, 增强有利于彼此发展的相互信任, 在不损害或有利 于合作各方共同利益的前提下, 实现组织的自身目标。

6、有效沟通的障碍

(1) 发送方面出现的障碍送者方面出现的障碍, 通常指由于对信息理解不准、表达不清、编码

失误而造成沟通障碍。

信息过滤一般与组织层次和组织文化两个因素有关。在组织结构中, 层次越多, 信息被 过滤的可能性越大。信息通过的层级越多, 到达目的地的时间就越长, 因而信息失真也就是 越严重。因此, 高耸型, 机械式、非人格化的组织结构中, 建立畅通的信息沟通渠道, 保持 信息的全面和真实, 是排除沟通障碍的有效方法。组织文化通常是以奖励方式来影响过滤行 为, 有些组织的文化鼓励信息过滤, 也有些组织的文化则排斥信息过滤。如果奖励侧重于发 送信息的形式和外表, 管理者便会有意识地调整和改变信息内容以适应接收者。

（2）沟通过程中出现的障碍, 可能由于媒介选择与信号选择不当而产生。信息渠道部通畅 通畅表现为: 获取信息的渠道单一, 信息传递速度慢、频率低, 信息渠道经常出现问题。

（3）接受者方面出现的障碍

（4）反馈过程中出现的障碍

7、有效沟通的实现

(1) 正确对待沟通

(2) 运用反馈机制

(3) 力求表达清楚

(4) 能够积极倾听

(5) 拓宽沟通渠道

(6) 加强平行沟通

8、关于冲突的不同观点

一冲突的传统观点 (19 世纪末到 20 世纪 40 年代中期)

组织应当尽量避免冲突, 冲突本身表明组织内部失调

一冲突的人际关系观点 (20 世纪 40 年代末 -70 年代中期)

认为冲突是任何组织都不可避免的产物, 不可能被消除, 并不一定对组织有害, 有时甚至有 利, 管理者要接纳并使之合理化, 使冲突转化为有利于组织发展的程序一接纳冲突

一冲突的相互作用观点 (20 世纪 70 年代末至今)

该观点认为有些冲突对组织和组织单元的运作是必要的, 可以转化为组织发展的动力, 是组 织保持活力的有效手段, 因此管理者应维持一种低水平的冲突, 使组织保持创新, 有效运作 一鼓励冲突。当然, 相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持组织的目 标, 他们属于建设性的, 可将其称为功能正常的冲突, 而一些冲突则阻碍组织目标的实现,

它们是功能失调的冲突, 并属于破坏型冲突。冲突与绩效之间的关系如图:

情境	冲突水平	冲突类型	组织的内部特征	组织的绩效
A	低或无	功能失调	冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏	低
B	最佳	功能正常	新观念	高
C	高	功能失调	生命力强、自我批评、不断革新分裂、混乱无秩序、不合作

9、产生冲突的原因可以概括为以下三个方面

（1）沟通差异

社会制度、语言文字、历史传统等长期积淀形成的环境氛围, 制约着组织的有效沟通范围和 沟通渠道, 并可能造成人们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因, 但不 是主要原因。

（2）结构差异

组织管理中经常发生的冲突, 绝大多数是由组织结构的差异引起的。社会化大生产和专业化 分工的发展, 是现代组织结构在纵向和横向上不断延伸。组织规模越大、经营范围越广, 纵 向和横向的专业化分工就越细, 因而物质利益方面的关联程度逐步增强。但是, 由于组织结 构和结构规模扩展后并没有减少信息数量, 反而增加了信息传递的路线长度和渠道数量, 增 强了成员彼此之间的信息依存程度, 因此经常出现信息不对称的情况。这种信息不对称和利 益不一致, 易使人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩措施等 许多问题上产生不同看法, 这种差异是有组织结构本身造成的。

（3）个体差异

社会地位、收入水平、个人喜好等, 往往容易形成沟通障碍, 并可能导致冲突的发生。处于 不同生活状况的组织成员对于组织的要求不同, 对于如何完成组织工作的理解也不尽相同。 因此, 在成员个体差异极大的组织中沟通工作就变得尤其重要, 这不仅需要对不尽相同。因 此, 在成员个体差异极大的组织中沟通工作就变得尤其重要, 这不仅需要对每个成员的具体 情况进行认真分析, 照顾个体的利益和要求, 还需要从整体利益出发, 调动全体成员的集体 情况进行认真分析, 照顾个体的利益和要求, 还需要从整体利益出发, 调动全体成员的工作 热情, 将成员之间的冲突维持在一定水平。

10、冲突管理

运用适当的方式和技能解决管理过程中出现的冲突, 就是组织的冲突管理。冲突管理的 目的在于, 使组织内部或组织之间的冲突保持在基本适度和可以控制的范围之内, 促使组织 形成批评和自我批评、不断创新、努力进取的风气。

一般情况狂下, 组织的冲突管理应该包含两方面的内容。一是管理者要对冲突带来的负 面效应给予高度重视, 不论是功能失调型冲突还是功能正常的冲突, 负面作用都是客观存在 的。特别是功能失调型冲突, 一旦发展到不可控制的地步, 可能破坏整个组织的运行系统, 因此必须及早采取应对措施。二是管理者要对冲突带来的正面效应加以利用。管理者不仅应 当激发冲突, 而且要善于利用和扩大冲突对组织的正面效应。建设性的、功能正常的冲突对 于实现组织目标有益, 它能够暴露组织管理工作中的隐患, 是员工的不满情绪及早得到释放, 从而有利于组织的长期稳定发展。

组织管理者可以按照以下方式管理冲突:

（1）确定处理冲突的基本风格

（2）谨慎选择需要处理的冲突

（3）认真评估冲突双方的代表

（4）深入了解冲突产生的根源

(5) 选择妥善的冲突处理方法 1 回避 2 迁就 3 强制 4 妥协 5 合作

11、有效谈判的实施

(一) 谈判策略:

一分配谈判

分配谈判过程最明显的特点是, 在零和条件 (有赢有输) 下运作。也就是说, 谈判一方所获 得的任何收益恰恰是谈判双方所付出的代价; 反之亦然。因此, 其实质是, 对于一份固定利 益谁应分得多少进行协商。通常采取的办法是: 在一致和心理上击溃对手, 让对手感觉到接 受你的具体目标是正确选择。

一综合谈判

在综合谈判中, 谈判双方的利益并不完全是此消彼长, 客观上存在利益共同增长的条件。 因此,与分配谈判相比,综合谈判显得更为有效,而且 $\mathfrak{u}$ 容易引发争端,有助于双方建立长 期的合作关系。但是, 现实中的谈判很少是综合谈判, 因为, 综合谈判虽然推动了谈判双方 的合作和互利, 却极有可能损害谈判方之外的其他群体。此外, 综合谈判需要具备一定的前 提条件, 包括公开信息、坦诚相待、尊重对方需要、信任对方和灵活的谈判愿望等。而现实 中, 许多组织本身的文化及其所依存的外部环境并不具备这样的特点。

谈判特点

分配谈判综合谈判

可能的资源被分配的资源数量固定被分配的资源数量不定

主动动机我赢, 你输我赢, 你赢

主要兴趣相互对立相互融合或相互一致

关系的焦点短时间长时间

(二) 阻碍有效谈判的决策偏见

（1）无效率谈判

（2）认为是分配谈判

（3）对信息环境缺乏思考

（4）受信息提供方的影响

(5) 信息不对乘

（6）不能改变期望

(三) 开发有效的谈判技能

（1）认真研究谈判对手的情况

（2）谈判中要采取主动的态度

（3）使谈判能够着眼于问题本身

（4）不应当过于在意最初的报价

（5）能够接纳来自第三方的帮助

第十五章 控制概述

1、控制的概念

所谓管理控制是指为了确保组织目标以及为此而拟定的组织计划能够得以实现, 各级主 管人员根据事先确定的标准或适应发展的需要而重新拟定的标准, 对下级的工作进行衡量和 评价, 并在出现偏差时进行纠正, 以防止偏差继续发展或今后再度发生。

2、一般控制和管理控制

一相似点

（1）都是一个信息反馈过程

（2）都是一个完整的复杂的过程

（3）都包含了三个基本环节：拟定标准、衡量绩效、纠正偏差

（4）两者中的控制都是一个组织的系统

一不同点

（1）一般控制是一个简单的信息反馈, 管理控制是综合和复杂的

（2）一般控制维持系统活动在某一个平衡点上, 管理控制力求有管理突破

3、控制职能与计划职能的关系

（1）计划起指导作用, 而控制保证组织的结果预计化一致

（2）计划预先指出所期望的行为与结果, 控制则是把握按计划指导实施的行为和结果

（3）只有获取足够信息, 才能制定好的计划, 而这些信息绝大多数有控制得到

（4）计划控制相互依存, 无计划, 没法控制, 无控制, 计划实现不了

4、控制职能与组织职能的关系

（1）组织环境多变, 需要控制调整、修正

（2）组织活动的复杂性, 需要控制调整、修正

（3）组织管理的失误, 需要控制调整、修正

5、控制职能与领导职能的关系

领导只在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥, 而控制只是在此基础上对 具体组织活动进行一定的检查和调整

6、控制的分类

（1）按控制活动活动性质

1 预防性控制, 使用此控制是为了避免产生错误, 尽量减少今后的更正活动。一般来说, 企 业的规章制度、工作程序、人员培训和培养计划等都起到了预防性控制的作用。

2 更正性控制, 目的是当出现偏差时, 是行为或实施进度返回预先确立或所希望的水平, 如 审计制度增加了管理部门采取迅速更正措施的能力, 因为定期对企业进行检查, 有助于及时 发现问题、解决问题。

（2） 按控制点的位置

1 预先控制 (前馈控制、事前控制), 其着眼点是通过预测被控制对象的投入或过程进行控 制, 以保证获得所期望的产出, 并可以较好地解决由于时滞现象所带来的问题。

2 过程控制 (事中控制、即时控制、现场控制、实时控制和同期控制)

3 事后控制 (反馈控制) 其主要作用在于总结过去的经验教训, 为将来的计划制定和活动安 排提供借鉴, 也就是根据过去的情况, 来指导现在和将来。

（3） 按控制来源

1 正式组织控制, 例如规划、预算和审计部门就是正式组织控制的典型例子。

2 群体控制, 是有非正式组织发展维持的。

3 自我控制, 自我控制能力取决于组织成员个人本身的素质, 具有良好素质的人、顾全大局 的人, 一般来说自我控制能力也比较强。

（4） 按采用的手段

1 直接控制, 主要是一种对人的控制, 人的素质越高, 产生偏差的可能性越小。这是一种对 偏差产生源头的控制。

2 间接控制, 主要是针对事件偏差而进行的控制。

（5）按控制范围的大小

1 全面控制, 如成本控制

2 局部控制, 如项目的预算控制和库存控制。

(6) 按控制主体

1 内部控制, 是一种自我责任控制

2 外部控制, 是一种强制性控制

（7）按有无信息反馈

1 开环控制, 缺乏适应力和应变性

2 闭环控制, 有良好的调控作用

7、控制的原则

（1）计划控制原则

（2）组织适宜性原则

（3）及时控制原则

（4）重点控制原则

（5）关键点控制原则

（6）直接控制原则

（7）例外控制原则

（8）灵活控制原则

（9）经济性控制原则

8、控制过程

（1）确定控制标准, 是指确定为进行调节、控制所必需的各种标准。控制标准可以分为定 量标准和定性标准。定量标准便于度量和比较, 是控制的主要形式。定量标准主要分为实 物标准 (如产量、吨、公里等)、价值标准 (如成本、利润或销售收入等)、时间标准 (如工 时定额、工期等)。定性标准主要是有关服务质量、组织形象、人际关系、工作经验、道德 水准等方面的标准, 一般都是难以定量化的标准。一般说来, 组织建立标准的方法有三种:

1 统计方法

2 工程方法

3 经验估计法

(2) 衡量实际业绩, 就是通过实际工作情况与标准的比较获得一定的信息, 根据这种信息 来评估实际工作的优劣。

(3) 纠正偏差, 其前提是估价偏差的类型和数量并寻找产生偏差的原因。偏差有正负之分, 正偏差说明计划的执行效果比计划标准要求的好, 这是期望和经常出现的情况。但是, 如果 这种偏差过大, 就要丢标准的准确性和合理性进行检查, 及时修正。如果这种偏差时通过工 作的努力的来的, 就属于正常现象。如果偏差过大, 而且是由于标准制定得太低造成的, 就 需要重新修改计划或标准, 以使控制更加科学有效。负偏差说明计划的执行效果比计划标准 要求的差。这种情况也是需要采取措施进行纠正的。

9、有效控制的前提条件

（1）控制必须有一个科学合理、切实可行的计划

（2）控制应有专司控制职能的机构和人员

（3）组织中控制系统的控制对象应当是整个组织的活动

（4）控制必须有畅通的信息反馈渠道

第十六章 控制方法

(一) 预算控

一预算的编制

预算作为一种传统的控制手段, 在现代组织的管理中仍然被经常使用。它是以财务数据 为主要形式把组织任务具体化、将资源分配给特定活动的数字化计划。预算有全面预算和分 预算之分。

全面预算是对组织整体工作的收支情况进行全面控制; 分预算是按照部门和项目编制, 主要控制相应部门和项目的收支水平。分预算规定了组织运行过程中各个具体环节的劳动 力、资金等要素的使用标准, 而全面预算概括了组织在未来时期的总体目标, 从根本上明确 了各部门的具体目标和任务, 并通过数字形式体现出各部门在组织活动中的相互关系; 而分 预算则为正确控制和评价各部门的工作质量及活动进程提供了客观依据。全面预算必须用统 一的货币单位来衡量, 而分预算则不一定用货币单位形式加以体现。全面预算必须用统一的 货币单位来衡量, 在进行综合平衡编制组织的全面预算的过程中, 必须转换成统一的、可以 对比的货币单位。

一预算的分类

（1）收入预算

（2）费用预算

（3）利润预算

（4）现金预算

(5) 投资预算

（6）可变预算

预算的作用

（1）管理者可依此分析对比各期绩效

（2）为协调组织的各项活动提供了数字依据

（3）掌握优劣势, 调整组织的管理

一预算的缺点

（1）容易导致控制工作过细

（2）不利于各部门之间的协调

（3）预算缺乏必要的灵活性

（4）掩盖了效率低下的缺点

(二)生产控制

一对供应商的控制

一库存控制, 主要是为了降低库存费用, 提高组织的经济效益。组织道德管理人员一般使用

经济订购批量 (economic order quantity, EOQ) 模型计算最有订购批量, 是所有费用达到 最小。该模型通常考虑四种费用:

（1）采购费用 (采购价格+运输费用-折扣)

（2） 订货费用（文件处理费用、通信费用、差旅费用、行政管理费用、货物检查及其他 处理费用)

（3）保管费用（库存、利息、保险、折旧、税收等）

（4）缺货费用（因缺货失去订单而引起的利润损失、信誉费用及其他费用）

一质量控制是指通过监督产品的功能和性质, 对产品的性能、寿命、安全性、可靠性和经济 性等指标进行控制, 进而确保产品质量能够满足预先制定标准的过程。质量控制的演进大致 经历了以下三个阶段:

（1）质量检验阶段 (20 世纪 20 到 40 年代)

在实施质量控制的质量检验过程中, 必须事先设立质量标准。质量标准包括产品的物理特性、 原料构成。体积重量、颜色和性能等方面。质量标准既可以是一组具体的数值指标, 也可以 是一组顾客认可的误差范围。

（2）统计质量管理阶段 (20 世纪 40-一50 年代)

（3）全面质量管理（TMQ total quality management）是一种面向用户并旨在不断提高组 织绩效、产品和服务质量的控制方法。

一时间控制, 通常使用时间网络分析法。也被成为计划评审法 (program evaluation and review technique, PERT), 它是一种用来观察在时间和项目的推移过程中, 如何把总体 计划中的每个子计划, 或项目中的每个分项目, 有机地结合在一起的方法, 这种方法主要 用于研究和开发进度的控制方面。

(三) 其他控制方法

比率分析, 即对比组织的资产负债表和收益表上的相关项目, 形成一些统计口径相对固定 的计算公式, 进而分析和评价组织的经营成果和财务状况。它可以帮助投资者更多地了解组 织的偿债能力和赢利能力, 便于投资者做出科学的投资方案和合作安排。

（1） 财务比率

组织的偿债能力重点体现在短期偿债能力方面。短期偿债能力是指组织用流动资产偿付 流动负债的能力, 主要分为以下两个指标: 流动比率和速动比率。

流动比率是指流动资产和流动负债的比率, 它表明在一定时间内组织可变现的资产用来 偿还流动负债的限度。企业的流动比率越高, 其短期偿债能力越强。(一般认为下限为 2 左 右为宜）

速动比率是指速动资产对流动负债的比率。它是流动比率更为严谨的短期偿债能力指标。

速动资产 $=$ 流动资产一存货。一般认为速动比率应达到或接近 1 为宜。一般来说,组织资产 的流动性越大, 其偿债能力就越强。另外资产若以现金形式体现, 则其流动性最强。但是也 要防止为追求过高流动性而导致财务资源闲置的现象发生。

负债比率是指组织的总负债与总资产之比。

赢利比率是组织的利润与销售额或全部资金等因素的比例关系。

（2）经营比率

是与组织资源利用程度有关的比例关系, 主要体现组织的经营效率和资源利用状况, 有 时也被称为活力比率。常用的经营比率有以下三种:

存货周转率是指销售总额与库存平均价值的比例关系, 它能够反映与销售收入相比较库存数 量是否合理, 并表明投入库存的流动资金的使用情况。

固定资产周转率是指销售总额与固定资产之比, 它反映了单位固定资产能够提供的销售收 入, 表明组织中固定资产的总体利用程度及其创造收入的能力。

销售收入与销售费用的比率, 通常是指销售总收入和销售总费用之比。它表明单位销售费用 能够实现的销售收入, 在一定程度上反映了组织营销活动的总体效率。

一经营审计, 外部审计, 内部审计, 管理审计

第十七章 管理变革与创新

一、知识经济的发展及其对管理的影响

一知识经济的内涵

知识经济是继农业经济和工业经济后出现的又以个崭新的的社会经济形态, 是建立在知识和 信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。在知识经济时代, 一切以不断的知识为基础, 持续的、高品位的创新是知识经济的时代特征。不但知识经济的形成离不开创新, 而且知识 经济的发展也依赖于创新。这是因为:

（1） 知识经济是建立在知识基础上的经济, 而研究与开发是知识的产生源, 只有通过研究与开发, 才能产生足够产生足够大的科学知识, 以支撑知识经济的发展。

（2）教育与培训是一种创新性活动过程, 只有经过教育与培训才能培养劳动者的创新意 识和创新能力。

（3）在知识经济社会, 创新能力的强弱、创新效率的高低, 不但决定着企业的经营成败, 也决定着一个国家的综合国力和国际竞争力, 这就要求建立新型的经营管理结构一 一学习型组织, 以便培养企业的创新精神, 增强企业的创新能力。

一知识经济向传统管理提出了严峻的挑战

(一) 要求改变传统资源配置模式

(二) 要求改变传统的激励机制, 这就要求管理者采用创新型激励模式, 更好地激发人的活

力和进取精神。

(三) 要求改变传统的组织结构设计, 这就迫使管理者们重新思考组织设计问题, 构建具有 弹性、能够灵活应变的组织结构。

(四) 要求改变传统的经营理念, 这必然要求管理者的价值观、思维方式、经营理念等做相 应调整, 要以全新的理论道德和行为方式取代传统的片面追求 “功利” 的伦理道德和行为方 式, 诚信、双赢、社会责任等在相当程度上影响着管理者决策。

(五) 要求改变传统的发挥战略

一知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础

(一) 知识经济为管理变革与创新创造了技术条件

(二) 知识经济为管理变革与创新创造了精神环境

(三) 知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础

二、管理变革与创新进入新的发展阶段

一流程再造一管理变革与创新的最新构想, 首创者为米歇尔・哈默 （1）流程再造构想的基本含义:

就是以信息化和知识化为基础, 以市场为向导, 以具有创造性的合作关系为纽带, 以 大幅度提高效率和效益为核心, 对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革创 新, 建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织, 并层层扩大这种组织, 知道整个 企业都按照新的原则构建起来, 最终形成新型的企业组织的创新过程。

（2）流程再造构想的指导思想——三个中心

• 以顾客为中心; - 以员工为中心; - 以效率和效益为中心

一知识管理一一种全新的管理模式

（1）知识管理的内涵

尊重员工, 充分发挥潜能, 实现合作与自我控制, 共享知识资源并完成任务, 达到更高 的目标和产出更好的效益。

（2）知识管理的特点

①有效的知识管理需要人、资金、技术的大量投入

②知识管理需要博弈

③实施知识管理需要专门机构

④知识管理需要针对市场来进行

⑤要改变知识的工作模式

（3）知识管理的原则

• 参与原则; - 解释原则; - 澄清原则; - 知识资本化原则

21 世纪管理发展大趋势

一、以创新性管理应对个性化需要

二、把知识作为企业的核心资源

三、通过学习充实企业的发挥后劲

四、快速的应变力是企业基本素质的重要标志

五、通过分权来提高组织效率

六、团队精神将把未来企业导向成功

七、多重目标成为企业的永恒追求 (更好地满足消费者的需要、更好地满足员工的需要、更 好地满足投资者的需要、更好地满足社会的需要)

八、企业发挥战略要适应经济全球性和可持续发展大趋势

九、管理以人为本 (实行全员管理、构建荣辱与共的群体、以绩效评价和内在报酬为主要激 励方法)

十、跨文化管理是未来企业管理的必然趋势

第十八章 企业管理实践的国际比较

一 美国企业管理的一般特征及其发展趋势

(一) 美国企业管理的一般特征

1 以“严”字当头构建企业的管理制度与管理体系 (严密与严格)

2 技术创新和方法创新是增强企业竞争力的动力源

3 建立在合同制下的以效率优先为核心的激励机制

(二) 美国企业管理的最新变化及其发展趋势

以控制为主要特征的美国企业管理正在向参与型管理转变

二、日本企业管理的一般特征及其发展趋势

(一) “日本式管理”的传统特征

1 终身雇佣制, 是指一个人从参与工作知道退休长期就职于一家企业, 除非发生意外, 一般 情况下, 企业不会轻易辞退员工。

2 年功序列制, 是指员工工资收入按工龄确定, 并随着工龄的增加而逐年增加。

3 企业内劳动组合, 在日本, 工会即劳动组合, 它以企业为单位组建, 故称企业内工会。

有关研究证明, “日本式管理” 还具有以下三个特征: 一是企业内训练; 二是团队精神; 三 是集体决策。

(二)、日本企业管理的最新变化及其发展趋势

三、中国企业管理的演进及其发展趋势

(一)、计划经济时期的中国传统企业管理及的一般特征

（1）企业是政府机构的附属物

（2）轻视物质利益

（3）决策权高度集中

（4）“情” 重于 “理”、“法”

（5）企业办社会

(二)、中国企业管理的最新变化及其发展趋势

四、不同国家企业管理模式差异的文化根源

又化实质上就是人类精神、精神性行为、体现精神的物化产品的总和, 具有以下特征:

社会性、精神性、综合性、一致性、特色性

一管理与文化

管理活动是人类有意识的活动, 必然受到人的价值观念、伦理道德、行为规范、社会习 俗等因素的影响, 也就是说, 管理与文化密切相关。各国的管理, 因其植根于迥然不同的民 族文化沃土之中, 从而被深深地打上特有的民族文化烙印。管理活动与不同的文化相结合, 形成不同的管理哲学和管理风格。任何管理模式的产生和发展, 都有其深远的社会文化渊源。 当代管理专家普遍认为, 不同国家在管理理念、管理方法等方面的差异源自文化基础的差异。 因此, 管理实践模式的比较研究应当在各种管理实践所处 ude 文化背景下展开, 不能离开文 化谈管理。美国、日本和中国的企业处于完全不同的文化氛围中, 其管理主体会因所受文化 影响和面对的文化环境不同而采取不同的管理行为, 从而形成了独具特色的美国式管理、日 本式管理和中国式管理。